“Estamos observando un redescubrimiento de la licencia social en clave territorial”

La frase la expresó Iván Buffone, líder de innovación estratégica del Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE), en la entrevista realizada en el marco de la presentación del Think Tank Report 2025 de Sustenomics. La necesidad de saber si las empresas están realmente preparadas para asumir un rol protagónico en la agenda de desarrollo que buscan impulsar; el desafío de la exposición en un contexto de alta incertidumbre; el reto de avanzar hacia esquemas genuinos de acción colectiva; por qué es clave generar y comunicar métricas sólidas, resultados verificables e impactos medibles; y la importancia de contar con herramientas que permitan escalar el impacto; fueron algunos de los temas abordados en la entrevista.

Foto: Iván Buffone, líder de innovación estratégica del Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE), en la entrevista realizada en el marco de la presentación del Think Tank Report 2025 de Sustenomics.

¿Qué balance hace del 2025? ¿Considera que ha cambiado la agenda de la sostenibilidad en el año?

Fue un año desafiante y particularmente exigente para todo el ecosistema de la sostenibilidad. Para responder, conviene distinguir dos planos.

En el plano institucional, 2025 tuvo un significado especial: el Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE) celebró su 30° aniversario. La efeméride no solo invitó a la celebración, sino también a una reflexión profunda sobre el recorrido realizado y, sobre todo, sobre cómo contribuir de manera más estratégica y efectiva a los desafíos que enfrenta la Argentina. Fue un año de balance, pero también de proyección.

En paralelo, el contexto macroeconómico y geopolítico impuso fuertes condicionamientos a empresas y organizaciones. Los cambios en el escenario internacional generaron tensiones en las cadenas de valor y en los flujos de capital, impactando directamente en la toma de decisiones y en los modelos operativos. A esto se sumaron los recortes y restricciones en la cooperación internacional, así como las transformaciones macroeconómicas en la Argentina, que incidieron en la administración de presupuestos y en la definición de prioridades. Todo ello configuró un entorno de alta presión, tanto para el sector privado como para las organizaciones de la sociedad civil.

En cuanto a la agenda, es evidente que la sostenibilidad atravesó un proceso de politización e ideologización. Algunos debates quedaron atrapados en una suerte de “grieta”, generando no solo confusión, sino también cautela —e incluso temor— a la hora de comunicar compromisos o asumir posiciones públicas.

Frente a este escenario, desde el GDFE observamos con claridad la necesidad de reforzar una propuesta centrada en la acción colectiva. Trabajar con otros se consolidó como una estrategia clave para afrontar desafíos sistémicos, multiplicar el impacto y, al mismo tiempo, diversificar y compartir riesgos en un contexto de creciente escrutinio y presión reputacional.

Más allá de los temas específicos —ambientales o sociales—, el cambio más profundo parece estar en la forma en que las organizaciones se vinculan entre sí y con el espacio público. Se trata de una transformación en las dinámicas de relación y colaboración que probablemente seguirá evolucionando en los próximos años y que marcará el tono de la agenda de sostenibilidad hacia adelante.

¿Cuáles cree que son los principales desafíos a los que se enfrenta el sector privado en materia de sostenibilidad?

Al escenario ya mencionado se suma un factor determinante: el repliegue del Estado, ya sea por razones ideológicas, por restricciones presupuestarias o por ineficiencias operativas. Este contexto configura, al mismo tiempo, un desafío y una oportunidad para el sector privado. La pregunta de fondo es si las empresas están realmente preparadas para asumir un rol protagónico en la agenda de desarrollo que buscan impulsar.

En GDFE sostenemos que el sector privado es un actor diferencial para el desarrollo. Sin embargo, no alcanza con ocupar el espacio: es necesario que lideren quienes están verdaderamente comprometidos. Comprometidos con la inclusión, con la equidad y con la sostenibilidad. El desafío no es solo consolidar un sector privado protagonista, sino garantizar que ese liderazgo esté en manos de las compañías más responsables y coherentes con esos valores.

Otro desafío central es el de la exposición. Asumir protagonismo implica visibilidad y, por ende, asumir riesgos. Durante años se habló de diferentes “washings”; hoy observamos con mayor frecuencia el fenómeno del “hushing”: el silencio estratégico para evitar cuestionamientos en un contexto de alta incertidumbre. Es comprensible. Sin embargo, la magnitud y la urgencia de los problemas sociales y ambientales exigen lo contrario: tomar la iniciativa y animarse a dar un paso al frente.

En esa línea, también emerge el reto de avanzar hacia esquemas genuinos de acción colectiva. No se trata únicamente de “hacer con otros”, sino de crear con otros. Diseñar soluciones compartidas, dejar de lado egos corporativos y apostar por alianzas estratégicas requiere madurez institucional y visión de largo plazo. Mantener este enfoque en el radar es clave para escalar impacto.

Si esas condiciones se cumplen, el último gran desafío es la evidencia. Generar y comunicar métricas sólidas, resultados verificables e impactos medibles es fundamental no solo para mejorar la gestión, sino también para reconstruir y fortalecer el vínculo con la sociedad. Hoy la sociedad espera que las empresas sean protagonistas en las causas sociales y ambientales. Para responder a esa expectativa, no alcanza con relatos inspiradores o campañas bien producidas: se necesitan datos, transparencia e impacto real.

Entre tanta polarización ¿se pueden generar espacios de confianza entre las organizaciones?

La polarización no es una hipótesis: es una condición del contexto en el que hoy operan las empresas. Frente a ese escenario, lo que estamos observando es un redescubrimiento de la licencia social, pero en clave territorial. Se trata de un desplazamiento desde las grandes causas globales hacia el “metro cuadrado” propio: la comunidad que rodea a la planta, el entorno inmediato, los actores con los que la organización interactúa a diario. Ese anclaje local permite, en muchos casos, correrse de agendas más polarizadas o excesivamente politizadas y concentrarse en problemas concretos y compartidos.

Desde GDFE venimos trabajando con fuerza el concepto de acción colectiva: hacer con otros, construir soluciones en colaboración. En lo personal, entiendo la confianza más como un resultado que como un punto de partida. Es decir, la confianza se construye en el proceso; no necesariamente debe estar plenamente instalada antes de comenzar a trabajar juntos. Si esperamos a confiar por completo en una persona u organización —sobre todo cuando no la conocemos en profundidad— para recién entonces poner manos a la obra, es probable que no avancemos.

Lo que sí resulta imprescindible es la predisposición a confiar: la voluntad de abrirse al otro, de poner el problema en el centro y no solo nuestras percepciones. Esa actitud es, en definitiva, el verdadero prerrequisito para impulsar esta agenda.

Ahora bien, la confianza no se sostiene solo con buenas intenciones. Es fundamental generar resultados concretos. Los impactos logrados —y la capacidad de demostrarlos— son los que retroalimentan y consolidan la confianza construida durante el proceso. Sin resultados tangibles, el capital relacional se erosiona.

En paralelo, es necesario desarrollar herramientas que permitan escalar ese impacto. Muchas iniciativas surgen de la articulación entre un grupo reducido de empresas, o entre empresas y el sector público. Sin embargo, si el objetivo es abordar problemas complejos y promover transformaciones estructurales, esas experiencias deben amplificarse.

Escalar implica involucrar a actores que inicialmente no comparten el mismo nivel de confianza o predisposición. En ese sentido, desde GDFE impulsamos el concepto de “incentivos de bien público”: herramientas de política pública diseñadas para alinear esfuerzos, capacidades y recursos en torno a la resolución de desafíos sistémicos del país.

En síntesis, el foco debe estar en el proceso más que en las precondiciones. Construir en conjunto, generar impacto verificable y desarrollar instrumentos que permitan multiplicarlo. Tal vez no sea la fórmula para eliminar la polarización, pero sí puede ser el camino para trascenderla y operar con eficacia en medio de ella.