Un nuevo informe de BSR y Forum for the Future identifica diez condiciones para que las innovaciones en sostenibilidad dejen de operar como experiencias aisladas y pasen a formar parte del negocio, combinando valor comercial con resultados ambientales y sociales.
Las empresas acumulan cada vez más iniciativas orientadas a la sostenibilidad, pero una parte significativa de ellas no consigue superar la etapa de prueba. Ese salto —desde un piloto que demuestra que algo es posible hasta un modelo de negocio capaz de operar a escala— es el foco de “From Pilots to Future-Fit Business Models”, un informe elaborado por BSR y Forum for the Future.
El documento parte de una premisa: la llamada “sostenibilidad como de costumbre” ya no alcanza para responder a un escenario marcado por el cambio climático, la pérdida de naturaleza, las restricciones sobre los recursos, la volatilidad económica y la transformación de las expectativas de los consumidores. Frente a estas presiones, las organizaciones necesitan revisar no solamente sus productos o procesos, sino también la manera en que crean y distribuyen valor.
El informe reúne aprendizajes de entrevistas realizadas entre abril y julio de 2026 a nueve empresas de distintos sectores, entre ellos retail, moda, belleza, bienes de consumo, artículos deportivos, construcción, productos para el hogar y forestación. Se trata de compañías de gran escala, con una presencia significativa en Reino Unido, Europa y América.
El problema no es la falta de ideas
Uno de los principales hallazgos del informe es que el desafío empresarial ya no consiste únicamente en generar nuevas ideas vinculadas con la sostenibilidad. Muchas organizaciones cuentan con pilotos e innovaciones que muestran que es posible producir valor simultáneamente para el negocio, las personas y el planeta.
La dificultad aparece cuando esas experiencias deben integrarse al funcionamiento central de la compañía. Algunas no alcanzan la viabilidad comercial necesaria; otras no consiguen modificar las decisiones estratégicas o carecen de las capacidades, alianzas e infraestructura necesarias para crecer.
Por eso, BSR y Forum for the Future plantean que la escalabilidad no debería considerarse la última etapa de un proceso de innovación. Debe ser contemplada desde el comienzo.
El informe identifica diez “desbloqueadores” o condiciones prácticas que pueden ayudar a las organizaciones a determinar dónde se estancan sus iniciativas y qué cambios pueden realizar para llevarlas a una escala mayor. El enfoque no propone una fórmula única, sino un conjunto de respuestas que involucran tanto al modelo de negocio como a las capacidades internas y al entorno en el que opera la empresa.
Vincular sostenibilidad con el imperativo empresarial
Una de las cuestiones centrales es superar la separación entre sostenibilidad y estrategia de negocio. Para que una innovación pueda escalar, debe responder a necesidades reales del mercado y demostrar cómo puede contribuir a la generación de valor empresarial.
Esto implica analizar qué se produce, cómo se utiliza, quién se beneficia y cómo se crea y distribuye el valor. Desde esta perspectiva, la innovación de modelos de negocio puede convertirse en una herramienta para responder simultáneamente a las presiones ambientales y sociales y a los desafíos de resiliencia y competitividad.
El informe también señala que las empresas deben diseñar sus soluciones a partir de las necesidades concretas de clientes y otros grupos de interés. Una innovación sostenible no puede depender únicamente de que exista una buena intención: necesita encontrar una propuesta que pueda funcionar en las condiciones reales del mercado.
La sostenibilidad deja de ser un asunto exclusivo del área especializada
Otro de los mensajes centrales del trabajo es el cambio en la distribución de responsabilidades dentro de las organizaciones.
Las áreas de sostenibilidad pueden actuar como catalizadoras: identificar tensiones entre los modelos actuales y los objetivos climáticos, de naturaleza o sociales; conectar capacidades; y ayudar a construir nuevas propuestas. Pero el desarrollo y la implementación de modelos de negocio preparados para el futuro no deberían quedar bajo su exclusiva responsabilidad.
Estrategia, innovación, finanzas, marketing, operaciones y alta dirección también deben reconocer su papel. La integración de estas funciones resulta especialmente relevante cuando una iniciativa abandona el ámbito experimental y comienza a requerir decisiones sobre inversión, precios, operaciones, clientes, proveedores o asignación de recursos.
El cambio, por lo tanto, no depende solamente de ampliar los equipos de sostenibilidad, sino de incorporar la sostenibilidad a la forma en que la empresa toma decisiones y genera valor.
Medir de otra manera el éxito
El pasaje de un piloto a un modelo de negocio también exige revisar qué se considera éxito. El informe plantea la necesidad de modificar las métricas y los incentivos para que las organizaciones puedan valorar iniciativas que generan beneficios comerciales, ambientales y sociales.
En ese proceso, también resulta necesario crear condiciones internas que permitan experimentar, aprender y adaptar las propuestas. Las empresas que avanzan en esta dirección no esperan necesariamente a contar con condiciones perfectas: prueban nuevos enfoques, incorporan aprendizajes y ajustan sus modelos.
Esta capacidad de aprendizaje adquiere particular importancia en un escenario donde las condiciones externas también están cambiando. La regulación, las preferencias de los consumidores, la disponibilidad de infraestructura y las dinámicas de las cadenas de valor pueden determinar si una innovación consigue o no desarrollarse a escala.
La colaboración como condición para escalar
El informe identifica además la colaboración a lo largo de las cadenas de valor como un componente relevante de la transformación.
Muchas de las barreras que enfrenta una empresa no pueden resolverse exclusivamente dentro de sus propias operaciones. Las brechas de infraestructura, los cambios regulatorios, la disponibilidad de materiales o las nuevas formas de consumo requieren, en determinados casos, coordinación con proveedores, clientes, socios comerciales, otras empresas e instituciones.
Desde esta perspectiva, escalar un modelo de negocio sostenible no significa simplemente reproducir internamente un piloto exitoso. También implica contribuir a crear las condiciones externas que permitan que ese modelo funcione.
De la adaptación incremental al rediseño
La conclusión del informe introduce una distinción significativa: hacer que los modelos de negocio actuales sean más sostenibles no necesariamente equivale a transformarlos.
Las empresas enfrentan barreras concretas —presiones comerciales, regulación fragmentada, déficits de infraestructura, cambios en el comportamiento de los clientes y prioridades organizacionales en competencia— que pueden dificultar la acción. Al mismo tiempo, el cambio climático y la degradación de los recursos naturales están generando riesgos crecientes para los modelos de negocio y las cadenas de valor.
Frente a ese escenario, BSR y Forum for the Future sostienen que la innovación en modelos de negocio puede funcionar no solamente como una respuesta a los objetivos de sostenibilidad, sino también como una estrategia para enfrentar la volatilidad y preservar la competitividad en el largo plazo.
La cuestión, entonces, no es únicamente cómo reducir el impacto de los modelos existentes. El desafío es determinar qué aspectos del modelo deben ser rediseñados para que la creación de valor sea compatible con los límites planetarios y con una transición justa.
El informe plantea así un cambio de perspectiva: el próximo salto de la sostenibilidad empresarial puede depender menos de producir nuevas iniciativas y más de lograr que las mejores de ellas se conviertan en la manera habitual de hacer negocios. Pasar de los pilotos a modelos de negocio preparados para el futuro supone integrar innovación, estrategia y sostenibilidad, pero también aceptar que las empresas que busquen resiliencia de largo plazo deberán estar dispuestas a modificar cómo crean y distribuyen valor.
