Así lo afirma Viviana Barilá, gerente de Asuntos Públicos y Sustentabilidad de MetroGAS. El rol del gas natural en la transición energética, cómo hicieron para alcanzar una reducción del 15% en sus emisiones de carbono en los últimos tres años, las seis líneas de acción que han trazado en su estrategia para 2027, y los nuevos desafíos para el período 2024-2026 que se propone el Comité de Diversidad, fueron algunos de los temas abordados en la entrevista.
Foto: Viviana Barilá, gerente de Asuntos Públicos y Sustentabilidad de MetroGAS.
¿Qué rol juega el gas natural en la transición energética?
Por las características que tiene la Argentina y su matriz energética, y sumado a que es una cuestión que también se da a nivel global, el gas aparece hoy como una energía de transición.
Si miramos los grandes indicadores, el 53% de nuestra matriz energética es gas, y sin contar el potencial de desarrollo que tiene todo lo que es Vaca Muerta, a nivel Latinoamérica cubrimos el 26% de la demanda, y a nivel mundial lo que son los países de la región productores de gas cubren solo un 5% de esa demanda.
También hay que tener presente que si bien las energías renovables van a ir creciendo, hoy todavía no están en condiciones de atender a la demanda de consumo energético. Y como el gas es el hidrocarburo que menos contamina el medio ambiente, es una energía de transición. Además, en Argentina tenemos un bajo consumo de carbón, con lo cual nuestra matriz es robusta en ese sentido.
Todo ello como empresa distribuidora nos impacta en la continuidad del servicio que brindamos. Por eso, el desafío está en que ese servicio que se brinda sea cada vez más eficiente, más seguro, y más sustentable.
¿Cómo hicieron para alcanzar una reducción del 15% en sus emisiones de carbono en los últimos tres años?
Esto tiene que ver con un compromiso asumido hace varios años. De empezar a medir nuestra huella de carbono, de decir dónde estamos parados, y cuáles son las acciones que tenemos que llevar adelante para poder reducir esa huella.
Principalmente los ejes de trabajo se centran en eficiencia energética, que tiene que ver con todo lo que es el uso eficiente de los recursos naturales dentro de nuestra operación, lo cual está asociado a los consumos energéticos. Por ejemplo, nuestro mayor consumo está asociado a energía eléctrica por nuestras instalaciones, con lo cual lo que se hizo fue eficientizar todo lo que son los sistemas de iluminación, pasando al sistema LED o a sistemas más eficientes en la calefacción.
Nosotros contamos con varias locaciones. Tenemos la sede corporativa en Barracas, pero también oficinas comerciales y bases operativas en provincia. En ese sentido, lo que se buscó fue reducir el consumo energético optimizando los sistemas y los mecanismos para ese consumo. La dinámica del teletrabajo también nos ayudó al reducir los consumos en espacios que con poca presencia física tenían que estar encendidos.
Otra cuestión clave del proceso de reducción fue el tema de la gestión de residuos. Empezamos a trabajarlo de manera muy fuerte desde el lado de la circularidad, sobre todo apalancado en lo que es el consumo de residuos sólidos urbanos y todo lo que tenía que ver con su disposición. Encaramos un proceso muy fuerte de sensibilización interna, generamos acciones de vinculación con cooperativas de recuperadores, lo vinculamos también con ONGs o con organizaciones a las cuales les podíamos donar esos materiales
En el caso de los que tienen que ver con RAE, se generaron vínculos con cooperativas que trabajan estos materiales y los reutilizan o los reciclan. Por ejemplo, hubo casos donde se los donó a instituciones educativas u ONGs con las cuales nos relacionamos desde hace años a través de nuestros programas de vinculación con comunidad. Lo que siempre tratamos en estos casos es de buscar circularidad e ir reduciendo este tipo de consumos.
Otro ejemplo interesante es lo que hicimos en un proyecto de reducción de plásticos de un solo uso en la compañía. Eso surgió a través del programa de innovación que tiene la empresa donde los empleados de distintos sectores pueden presentar proyectos. Así surgió la idea de quitar los vasos y revolvedores plásticos en las máquinas de café. Además, lo vinculamos con el programa de compras inclusivas, porque compramos tazas que se distribuyeron entre los empleados de todas las locaciones y se lo compramos a una unidad productiva con la cual articulamos con el programa de compras inclusivas. De esta manera, hubo un impacto no solo ambiental sino también económico y social en ese proceso.
Otro aspecto a destacar también es todo lo que tiene que ver con compensación, donde empezamos a trabajar muy fuerte a partir del año pasado. Nosotros ya veníamos trabajando con la organización Plantarse, y empezamos a trabajar en el armado del Bosque MetroGAS. El año pasado lo que hicimos fue comenzar con lo que es la compensación, mediante el plantado de bosques de flora autóctona y la recuperación para compensar la huella que generan nuestras oficinas comerciales. Incluso en 2024 seguimos avanzando en esa línea también. La idea es generar acciones de mitigación, de compensación, reducción y eficiencia en el uso de los recursos.
Y, por último, con respecto a lo que es la gestión de residuos fuimos certificados por Sello Verde del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires por la gestión de residuos de nuestro edificio corporativo principal. Y, si bien el reporte habla de 2023, también recibimos una segunda certificación que se entregó en 2024 y seguimos avanzando con estas certificaciones que además validan un proceso interno y un compromiso de la compañía con una gestión ambiental responsable. Porque que haya un tercero siempre es validante Y, en este sentido, con Sello Verde ya es el tercer año que venimos trabajando. Y nuestra idea es que el año que viene avancemos en esa línea con las oficinas y bases operativas.
¿Cuáles son las seis líneas de acción que ha trazado MetroGAS en su estrategia para 2027?
Nosotros empezamos a trabajar muy fuerte, hace varios años, en un proceso de revisión y ajuste de nuestro plan estratégico. Postpandemia todo el proceso se aceleró. Fue un compromiso que involucró a la alta dirección, pero también fue un proceso que nos involucró a todos como compañía, a todas las áreas, y se delinearon seis objetivos estratégicos que fueron analizados en profundidad y se definieron como plan de acción para regular de alguna manera hacia dónde vamos.
Uno de ellos es Operación Segura y Confiable, que tiene que ver con que todo lo que está vinculado a la operación de la compañía esté garantizando siempre la seguridad y la confiabilidad del sistema. Nosotros distribuimos gas, y la seguridad y la confiabilidad del sistema es clave. La seguridad es un valor de la compañía y la confiabilidad tiene que ver con que es un servicio, a diferencia quizás de otros, que no tiene cortes intermitentes, que está siempre. Los cortes que se pueden dar tienen que ver más que nada con cuidar la seguridad de los clientes, pero es un servicio que está siempre y es permanente. Y eso es clave garantizarlo con un mantenimiento preventivo con todo lo que tiene que ver con las normativas de seguridad que garantizan que el servicio se mantenga.
Otro lineamiento clave es el tema de Cliente en el Centro. Esto significa que todas las acciones, los procesos, todo lo que MetroGAS encara y sostiene en toda su operación tiene que tener como foco la satisfacción del cliente, que esté conforme con el servicio, que sienta que el servicio por el que paga es un servicio que le brinda una prestación acorde. Esto incluye que los procesos operativos y los procesos comerciales, que son los procesos “core” de la compañía, estén enfocados a eso. Y el resto de las áreas sostenemos y acompañamos ese objetivo. En lo que tiene que ver con la eficiencia operativa nosotros adoptamos todo lo que tiene que ver con el estándar del Premio Nacional a la Calidad. Venimos trabajando desde hace varios años en ello y estamos en un proceso permanente. De hecho, el programa de innovación que comentaba antes tiene que ver con eso también, en promover no solamente desde la alta dirección sino que desde las personas que día a día llevan adelante los trabajos y procesos, que en definitiva son los responsables de ejecutarlos y de gestionarlos, puedan proponer mejoras y no solamente de sus propias áreas sino de otras áreas con las que se vinculan o no. Para que generen una optimización, una mejora y una eficiencia operativa permanente.
Otro lineamiento estratégico ese el Capital Humano. MetroGAS invierte muchísimo en todo lo que es formación y desarrollo de sus empleados, de las personas que integran la compañía. Por ejemplo, se destinaron muchas horas de capacitación, un promedio de 25 horas al año para cada persona, para que no solamente puedan hacer frente a las tareas que tienen hoy, sino para poder desarrollarse a nivel profesional, y para que esto también pueda estimular la mejora permanente en los procesos.
Otro lineamiento estratégico tiene que ver con los Grupos de Interés o stakeholders. Nos parece que sostener una imagen y una reputación son fundamentales para una empresa. No solamente por la cuestión del cómo nos ven, sino para que esto esté basado no solo en una estrategia o una campaña comunicacional sino para que esté basado en vínculos de confianza. Trabajamos mucho en un plan de relacionamiento permanente con todo el espectro de nuestros grupos de interés, desde los accionistas, pasando por el público interno, los clientes, todo lo que tiene que ver con los medios de comunicación, la prensa, lo que tiene que ver con el ente regulador, con la comunidad en general, con las cámaras empresarias, ONGs con las cuales nos vinculamos a través de distintas iniciativas o proyectos, y otras empresas que pueden ser del sector o de otros rubros con los cuales de alguna manera tenemos un vínculo de relacionamiento.
Y el último, que no es menor y que lo dejé para el final porque se vincula directamente al Reporte de Sustentabilidad, es el Desarrollo Sostenible. Todo el trabajo que MetroGAS hace desde su operación está asociado a los valores de la compañía y al compromiso con la sustentabilidad. El desarrollo sostenible lo entendemos como un compromiso de mediano y largo plazo, que va más allá del hoy. Nosotros nos alineamos a todo lo que es la Agenda 2030, que está relacionada con los ODS. Ahí estamos trabajando muy fuerte en todo lo que tiene que ver con la manera en que la empresa contribuye a esos objetivos a través de sus procesos. Arrancamos, como muchas de las empresas, con iniciativas o procesos que estaban asociados al vínculo con la comunidad. Pero, por suerte, hemos ido incrementando el compromiso y la visibilidad de la importancia de la sustentabilidad al interior del resto de las áreas. Tenemos procesos comerciales y procesos operativos que ya no son la responsabilidad social empresaria de un área, sino que son el compromiso del negocio. Por ejemplo, todo lo que tiene que ver con la transformación digital, de mejora en la atención al cliente, o de mejora en la gestión de trámites de los gasistas matriculados, lo que tiene que ver con todo el protocolo que se se implementó hasta marzo de este año de garantizar que las instituciones educativas cuenten con instalaciones seguras y confiables, todo ello es un proceso operativo que involucra equipos de trabajo que van y revisan a las instituciones y los establecimientos. Ya no es el programa que tenía el vínculo con la comunidad o el voluntariado corporativo. Estoy hablando de procesos “core” de la compañía que están fortaleciendo ese compromiso de MetroGAS con el desarrollo sostenible. Trabajamos muy fuerte desde el área de operaciones también con todo lo que es concientización sobre accidentes por monóxido de carbono. Por ejemplo, la prevención del área de operaciones ha generado un equipo de técnicos que se involucran en dar charlas a consorcios, a desarrolladores, a la comunidad en general. Y todo lo que es la parte de desarrollo comercial en el acompañamiento para todo lo que es mantenimiento preventivo y evitar que se llegue al corte por situaciones de seguridad. Esto muestra que ya empieza aparecer el involucramiento de todas las áreas desde una mirada más estratégica de la sustentabilidad. En esa línea creemos que es un un gran avance, y que materialmente refleja el compromiso de la compañía con el objetivo relacionado al desarrollo sostenible.
En el último Reporte mencionan que han completado el plan trienal del Comité de Diversidad y lanzado nuevos desafíos para el período 2024-2026 ¿En qué consisten?
La diversidad y la equidad de género forman parte de los valores de la compañía. A partir del 2020/2021 nos pusimos consolidar una estrategia vinculada a estos temas, si bien había iniciativas aisladas en áreas como Recursos Humanos, Sustentabilidad, o algunas acciones de otras áreas de la compañía.
Se consolidó un equipo de trabajo que terminó constituyendo un Comité de Diversidad e Inclusión dentro de la compañía, y se hizo un relevamiento a toda la población para ver cuáles eran los temas sensibles o cuáles eran los temas que les parecía que MetroGAS tenía que abordar desde esta mirada de diversidad e inclusión.
Surgieron cuatro ejes de trabajo: género, discapacidad, diversidad sexual, y generaciones. Sobre esa base armamos el primer plan, que cerramos el año pasado, con cuatro focos principales. El primero es la concientización y sensibilización en los temas de diversidad e inclusión. Esto tenía que ver con la sintonía de establecer qué es la diversidad y la inclusión para MetroGAS, y arrancar todos desde una base común de conocimiento. Se hicieron capacitaciones y charlas, tanto para la población general como a los líderes de la compañía, entendiendo que cumplen un rol clave en la transmisión de estas prácticas y estos valores.
Con respecto a lo que tiene que ver con programas, se desarrolló lo vinculado a compras inclusivas, donde el Comité acompañó al área de compras en el armado de este programa. Y otro eje de trabajo son las métricas. Nosotros medimos anualmente el grado de avance de los indicadores, ya sean los poblacionales que tienen que ver con cómo está compuesta la plantilla en cuanto a género, pero también cómo se dan las promociones, qué rol ocupan las mujeres en los espacios de liderazgo, cómo vamos evolucionando, impactando, gestionando los objetivos que nos proponemos en el Plan de Acción, y cómo eso va derivando en acciones complementarias o abre posibilidades de desarrollo de nuevas iniciativas.
Otro aspecto muy fuerte es todo lo que tiene que ver con alianzas y articulación con actores que no están dentro de la empresa pero que contribuyen. Por ejemplo, el año pasado trabajamos muy fuerte con todo lo que tiene que ver con capacitación con organizaciones sociales. En 2022 hicimos una alianza con Casa del Encuentro porque implementamos también el Protocolo de Violencia Doméstica, que establece la OIT en su Convenio 190. En eso nos ayudó mucho la alianza con una organización especializada en estos temas y, de hecho, generamos un mecanismo de derivación en caso que se activen situaciones de violencia doméstica. Nosotros lo ampliamos, no lo dejamos solo en género, sino que lo ampliamos al espectro de la violencia doméstica que puede sufrir tanto un hombre como una mujer. También tenemos un grupo de primera escucha dentro de la compañía, y estamos pensando en distintas acciones de concientización y sensibilización.
Y un aspecto clave de este plan también tiene que ver con la revisión de normativas o procesos asociados, donde consideramos que la perspectiva de diversidad e inclusión tiene que estar incluida, desde los procesos de reclutamiento, de promoción interna, desde cómo incorporar personas con discapacidad dentro de la compañía, o cómo trabajar con la población que ya cuenta con esa condición. Y todo lo que tiene que ver con la normativa vinculada a la no violencia en los espacios de trabajo, y a la atención de estos mecanismos. Ahí el Comité es muy robusto en la composición de las distintas áreas que tienen que ver, como Recursos Humanos, el área de Ética y Compliance, y el área de Sustentabilidad acompañando todo ese proceso. En ese sentido, se destaca la mirada de articulación para que esto tenga que ver con un proceso de la compañía cada vez más comprometida con el desarrollo sostenible en lo que tiene que ver con el ODS5.
