Por Luciana Dovile Álvarez, Co-founder y Directora de Punto ESG.
Foto: Luciana Dovile Álvarez, Co-founder y Directora de Punto ESG.
Hoy en día el análisis de doble materialidad está en boca de todas las personas que trabajan en sostenibilidad. Esto se debe, en parte, a que la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) de la Unión Europea estableció que es un ejercicio obligatorio para grandes empresas a partir de 2024. Pero este notable interés por la doble materialidad no es algo único de Europa o de esta regulación y, de hecho, muchas empresas globalmente están elaborando este análisis voluntariamente.
¿Qué es un análisis de materialidad? Es el ejercicio de identificar, evaluar y priorizar cuáles son las cuestiones de sostenibilidad más importantes para una organización y sus partes interesadas, a partir del análisis de los impactos, riesgos y oportunidades (IROs) del negocio y su cadena de valor sobre las personas y el ambiente.
Encarando el desafío: 7 claves para realizar un análisis de Doble Materialidad
Desde Punto ESG acompañamos a distintas empresas de distintos sectores que, voluntaria u obligatoriamente, se embarcaron en la elaboración de su análisis de doble materialidad. Desde esa experiencia recabamos siete aprendizajes que pueden ayudar tanto a las empresas que están recién iniciado su análisis como también a aquellas que lo están transitando:
- Armar un equipo interdisciplinario dispuesto a colaborar: quien piense que el análisis de materialidad es responsabilidad de una sola área puede pensarlo de nuevo. El desafío de identificar, medir y priorizar los IROs de todas las operaciones de una compañía y su cadena de valor requiere de la colaboración entre equipos. Muchas veces las temáticas evaluadas son gestionadas por varias áreas al mismo tiempo, o distintas áreas tienen distintos intereses sobre la misma temática. Por eso, es indispensable contar con el aporte de expertos internos (áreas de Sostenibilidad, Estrategia, Finanzas, Riesgos, Recursos Humanos y Asuntos Legales) que acerquen y defiendan su perspectiva única. El ideal es que cada miembro del equipo se sienta participe de la evaluación y que se puedan incorporar todas las voces.
- Definir criterios y umbrales que hagan sentido al negocio: cada empresa es un mundo e intentar forzar un modelo “estándar” es una oportunidad desperdiciada. Las empresas deben desarrollar una guía de evaluación que tome los criterios impulsados por los lineamientos (escala, alcance, probabilidad y remediabilidad) pero que sean relevantes al negocio y sirvan para evaluar los impactos, los riesgos y las oportunidades consistentemente.
- Consultar a grupos de interés: no olvidar la mejor práctica de debatir y desafiar las consideraciones estratégicas con grupos internos y externos. Pero ¡ojo!, es muy importante tener una buena estrategia de consulta. Hay que tener en cuenta qué se va a consultar y a quién, por qué canal o con qué dinámica. Hacerse estas preguntas permite sacar el mayor provecho posible a la interacción y obtener resultados relevantes y no sesgados.
- Definir métricas relevantes y eficientes: una de las quejas más frecuentes al tener que relevar información surge cuando se le pide a una persona que ajuste o, peor, que cree un indicador que no es usado internamente para publicar externamente. Esto no solo es una sobrecarga de trabajo sino también es sumamente ineficiente. Una evaluación exhaustiva da como resultados indicadores que sean relevantes internamente y permitan comunicar externamente para cumplir con las expectativas de grupos de interés (y con los requerimientos de CSRD si les aplican).
- Explotar la transversalidad: ya definimos que no hay un área que sea dueña de la materialidad. Ahora bien, para una buena gestión de los temas materiales es indispensable que, por más que en la evaluación solo se involucren a ciertas áreas, los resultados se den a conocer a toda la organización. Comunicar a toda la compañía cuáles son los temas materiales, cómo fueron seleccionados y cómo se relacionan con su trabajo diario es el primer paso para fortalecer la cultura de sostenibilidad.
- Generar garantías: si se documentan adecuadamente todas las decisiones, supuestos y metodologías utilizadas durante el proceso, estas luego pueden ser usadas para una verificación externa del proceso o como garantías ante la CSRD. Pero incluso empresas que no vayan a verificar su proceso de materialidad ni deban cumplir con requerimientos normativos pueden beneficiarse de contar con esta documentación. En este contexto tan complejo la consistencia es un buen atributo por desarrollar. Hemos visto cómo rotan los equipos y decisiones y supuestos que parecían obvios pueden dejar de serlo, y aquí es donde estas notas metodológicas pueden dar coherencia a las decisiones futuras a tomar.
- No encajonar el análisis: terminamos el análisis, ya sabemos cuáles son los temas materiales, evaluamos nuestros IROs y tenemos las métricas para evaluar su progreso. ¿Y ahora…? es indispensable que el análisis y sus conclusiones se integren en la toma de decisiones estratégicas. Queremos que las conclusiones de la materialidad formen parte del plan de acción y que sea la responsabilidad de cada director velar por su progreso. Presentar el análisis y sus conclusiones al Board, Consejo o máximo órgano de gobierno es el siguiente paso lógico. Queremos que los líderes de nuestra empresa no solo conozcan la materialidad, sino que la presenten cada vez que interactúan con algún cliente o socio de negocio. La materialidad puede usarse como la carta de presentación de la estrategia de desarrollo sostenible de una compañía.
A modo de cierre, una última consideración: no hay dos procesos de materialidad iguales y esto está bien. Un buen análisis de materialidad capta las particularidades de la empresa entendiendo su contexto y sector. Entonces si su empresa está obligada a realizar este tipo de análisis seguir las siete recomendaciones puede ser de gran ayuda. Y si su empresa no está obligada, considerar si pueden cumplir las recomendaciones es un buen punto de partida comenzar el camino.
