Así lo afirma Bárbara Bradford, Gerente Corporativo de Sustentabilidad de Grupo Arcor. La definición objetivos de sustentabilidad vinculados a la remuneración variable, cómo incorporan el concepto de regeneración tanto en lo ambiental como en lo social, los desafíos para alcanzar la meta de cero residuos enviados a enterramiento, y cómo trabajan el vínculo empresa-comunidad a través de su Estrategia de Gestión de Impactos Comunitarios, entre los destacados de la entrevista.
Foto: Bárbara Bradford, Gerente Corporativo de Sustentabilidad de Grupo Arcor.
En el último reporte destacan que más de 3.800 colaboradores definieron objetivos de sustentabilidad vinculados con su remuneración variable ¿Cómo se implementa dicha iniciativa a través de la Estrategia de Sustentabilidad 2030?
La respuesta a por qué lo instrumentamos de esa manera tiene dos componentes. El primero es que, desde que Arcor adoptó la sustentabilidad como enfoque de gestión, esta se incorporó no como una responsabilidad exclusiva del área de sustentabilidad, sino como un enfoque transversal a toda la compañía. La expectativa de la dirección es que todas las áreas integren este enfoque en sus formas de operar.
En Arcor hablamos de la sustentabilidad como un modo de ser, de hacer y de crecer. Esto implica alinear las intenciones con los incentivos. Muchas veces, al integrar la sustentabilidad en decisiones o procesos, podría parecer que entra en conflicto con prioridades de corto plazo. Por eso, si la compañía no alinea sus objetivos con los incentivos de quienes conducen y toman decisiones todos los días, se generan tensiones en la gestión.
Arcor viene trabajando en esto desde hace 15 años. En 2010 comenzamos a incorporar la sustentabilidad en los objetivos individuales de las personas, vinculados con los planes anuales que cada negocio debe presentar y que contribuyen a la Estrategia de Sustentabilidad global de la compañía.
Cada año, los negocios presentan su Plan de Sustentabilidad, basado en lineamientos estratégicos a cinco años, que permiten cumplir con nuestra Estrategia 2030. Las 3.800 personas involucradas son, principalmente, responsables de conducción que deben incorporar este requerimiento.
Desde 2017 lo integramos también en las unidades de negocio, a partir del cumplimiento de metas. Nuestra Estrategia de Sustentabilidad establece para cada compromiso una serie de objetivos, y en función de ellos se define el aporte anual de cada negocio. Con esos resultados se establecen los objetivos de cada división, que combinan métricas en temas clave como residuos, uso de agua u otros, según la naturaleza de cada negocio.
El año pasado, en el lanzamiento de la campaña “No Da Lo Mismo”, mencionó que el concepto de regeneración lo incorporan tanto en lo ambiental como en lo social ¿En qué consiste ese enfoque?
Si bien en Arcor no hablamos directamente de regeneración, lo que decimos es que en nuestra Estrategia de Sustentabilidad 2030, “Vivir Mejor”, subyace el concepto de regeneración.
¿Por qué? Porque venimos de un período de 10 años, entre 2010 y 2020, que fueron nuestros primeros 10 años trabajando en sustentabilidad. Durante ese tiempo hablábamos de sustentabilidad como una cuestión más vinculada a neutralizar un potencial impacto negativo: neutralizar un impacto negativo en lo ambiental, neutralizar un impacto negativo en lo social, en los derechos humanos.
A medida que transcurrieron esos años, nos fuimos dando cuenta de que los resultados que obteníamos a través de las iniciativas eran mucho más que neutralizar. En muchas oportunidades, tener una empresa con la mirada de Arcor, y con este enfoque de la sustentabilidad trabajando en un territorio, tenía un potencial regenerativo. Por eso nuestra Estrategia 2030 se llama “Vivir Mejor”, porque nuestra ambición tiene que ver con que cuando Arcor está presente en un territorio, en un mercado, en una comunidad o en cualquier lugar, a través de sus operaciones, de sus productos, etc., las cosas queden mejor de lo que estaban antes. Y ahí es donde entra lo que mencionábamos respecto a la regeneración en lo social.
Lo abordamos así, y tenemos como evidencia que cuando la compañía está presente en un territorio se logra este desarrollo y esta regeneración. Lo vemos sobre todo en los lugares donde tenemos operaciones industriales, donde la compañía no solo genera empleo, sino que también empieza a crear todo un entramado que contribuye a que esa comunidad esté mucho mejor de lo que estaría si la compañía no estuviera.
Entonces, desde ese punto de vista, integramos la regeneración tanto en lo social como en lo ambiental. Es decir, nuestras prácticas deben aspirar no solo a mitigar potenciales impactos negativos, sino también a que, en donde estamos, las cosas queden mejor de lo que era la condición inicial antes de que la compañía interviniera.
¿Cómo está evolucionando la meta de cero residuos enviados a enterramiento?
Esa es nuestra meta para 2025. Con lo cual, estamos en el último tramo para poder cumplirla. El año pasado logramos que 22 de nuestras plantas alcanzaran la condición de residuo cero. Este año, el resto de las plantas está trabajando en ese sprint final para llegar al objetivo de enterramiento cero.
Venimos evolucionando bien. Siempre el último tramo es el más complejo, porque, en general, de todos los residuos que generamos anualmente en nuestras operaciones, más del 95% se recicla, se reutiliza o ingresa a otro proceso productivo como insumo.
Lo que nos está faltando en las plantas que todavía no alcanzaron la meta de residuo cero es resolver el destino de ese porcentaje restante, para poder cumplir plenamente con el objetivo.
¿Cómo trabajan el vínculo empresa-comunidad a través de su Estrategia de Gestión de Impactos Comunitarios?
Todo lo relacionado con la gestión de impactos comunitarios forma parte de un modelo integrado en nuestro sistema de gestión industrial.
Para nuestras operaciones industriales contamos con un modelo de gestión con distintas verticales y componentes que deben funcionar en conjunto para alcanzar lo que consideramos una operación de clase mundial.
Dentro de ese modelo, la gestión de los impactos en los territorios es un componente clave. Lo abordamos desde dos enfoques. Por un lado, trabajamos con una matriz de impactos comunitarios que nos permite evaluar impactos positivos —como la generación de empleo, la masa salarial destinada a la comunidad, las compras locales y los aportes a la infraestructura— y también posibles impactos negativos, como el tránsito de camiones, el ruido, el polvo o el uso de agua y energía. Esta información se complementa con estudios de percepción que realizamos cada cinco años en cada uno de los territorios donde operamos, actualmente unos 30 en América Latina.
Estos estudios se llevan adelante junto con universidades locales. En Córdoba, por ejemplo, los realizamos con la Universidad Nacional de Córdoba, y en Tucumán con la Universidad de Tucumán. Es una metodología propia que implementamos siempre con instituciones académicas que cuenten con especialistas en ciencias sociales. El objetivo es relevar cómo perciben las comunidades la presencia de la compañía, identificar percepciones positivas o negativas y conocer las expectativas de los distintos grupos de interés. Toda esa información alimenta nuestro enfoque de gestión.
Cada operación industrial cuenta con un Comité de Relaciones con la Comunidad, liderado por la máxima autoridad de la planta o complejo —en general el gerente industrial o de planta— e integrado por sus principales responsables, como los gerentes de calidad, medio ambiente y recursos humanos. Este comité tiene el mandato de tomar el diagnóstico territorial, con la matriz de impactos y los estudios de percepción, para elaborar un plan de acción en dos ejes: mitigar los impactos negativos y potenciar los positivos, y al mismo tiempo contribuir a generar condiciones que favorezcan la actividad industrial.
De esta manera, suelen surgir acuerdos con los municipios para trabajar en temas específicos vinculados con el desarrollo local, como infraestructura de salud, servicios públicos o fortalecimiento de la educación técnica y otras ofertas educativas. El objetivo es crear un vínculo mutuamente beneficioso entre el territorio y la presencia de Arcor.
El alcance varía según cada territorio y sus actores locales. En Arroyito, por ejemplo, Arcor impulsó la creación de la Agencia de Desarrollo Local y participa activamente en su mesa de trabajo, donde se definen prioridades y acciones conjuntas para promover el desarrollo de la localidad.
Este enfoque también se relaciona con nuestra visión de regeneración social. En Arroyito trabajamos con el municipio en la infraestructura de tratamiento de efluentes: la planta de Arcor procesa actualmente los efluentes municipales de 9.000 hogares.
En esa misma mesa surgió la necesidad de contar con educación universitaria en la ciudad. Así, en convenio con la Universidad Nacional de Córdoba, creamos el Centro de Estudios Superiores de Arroyito, que hoy ofrece tecnicaturas para que los habitantes puedan estudiar en su propia localidad, sin necesidad de trasladarse a Córdoba, ubicada a 180 kilómetros.
Todo esto refleja cómo Arcor concibe su presencia en los territorios y cómo se reconoce como un actor y motor del desarrollo local, tanto en lo social como en lo ambiental.
En el marco de su Estrategia de Inversión Social se destaca el Compromiso con la Niñez ¿Cómo lo trabajan?
Nuestra estrategia de inversión social está vinculada principalmente con el trabajo de las tres organizaciones sin fines de lucro relacionadas con el Grupo Arcor: Fundación Arcor en Argentina, Fundación Arcor en Chile y el Instituto Arcor en Brasil.
Si bien cada una de estas instituciones se creó en distintos momentos, en conjunto llevan casi 35 años trabajando con la misión de promover la igualdad de oportunidades educativas para la niñez en América Latina. Es decir, no solamente en estos tres países, sino en toda la región.
Hace 35 años, Arcor decidió que su causa social sería la niñez, con un foco especial en la primera infancia —los niños de 0 a 8 años— y con una fuerte impronta en lo vinculado con la educación. No solo en la educación formal, entendida como la escuela, sino también en todo lo que involucra los primeros años de vida y la formación integral de los niños, incluida la alfabetización inicial.
Esto lo trabajamos a través de distintos ejes. Uno de ellos es “Niñez y desarrollo en los primeros años”, que se implementa en los diferentes países mediante diversos programas. En Argentina, por ejemplo, a través del programa Niña Cercana, con el cual fortalecemos las capacidades de instituciones públicas —tanto educativas como municipales— para atender las necesidades de la primera infancia. En Chile y Brasil estos programas tienen otros nombres y enfoques, de acuerdo con las particularidades de cada país.
Otro eje de trabajo es “Niñez y Derechos”. En los últimos años hemos avanzado especialmente en llevar la perspectiva de los derechos de la niñez al ámbito empresarial. En 2015, Arcor trabajó junto con Save the Children y UNICEF en el desarrollo de los Principios Empresariales sobre los Derechos de la Niñez, siendo una de las primeras compañías en adherir a ellos. Actualmente, colaboramos estrechamente con Global Child Forum, una organización sueca que a nivel global evalúa a unas 1.800 compañías en todo el mundo, analizando cómo integran la perspectiva de los derechos de la niñez en sus procesos empresariales: en el lugar de trabajo (workplace), en el mercado (marketplace), en la comunidad y el medioambiente (community and environment), y en la gobernanza. Desde hace varios años trabajamos con esta institución para incorporar esa perspectiva dentro de nuestra gestión empresarial.
El tercer eje es “Niñez y Hábitos de Vida Saludable”, que desarrollamos a través de distintas iniciativas. La más significativa es nuestro programa “Aprendiendo a disfrutar”, orientado a promover hábitos de vida saludable en la niñez mediante proyectos territoriales en instituciones educativas. Entendemos estos hábitos en un sentido amplio: no solo la alimentación, sino también el movimiento, los vínculos, el descanso, entre otros aspectos.
