Hace un año, MaryAnne Howland, entonces Directora de Equidad, Inclusión y Justicia en BSR, publicó un artículo de opinión titulado “It’s Time for DEI to Evolve, Not Dissolve“. En el texto, advertía sobre la creciente reacción negativa hacia las iniciativas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) en el mundo corporativo y llamaba a las empresas a reformular su enfoque. Un año después, su análisis resulta premonitorio: muchas compañías han reducido su compromiso con la diversidad, reforzando los desafíos que Howland identificó.
Foto: MaryAnne Howland, ex Directora de Equidad, Inclusión y Justicia en BSR.
Según la autora, la diversidad no es una estrategia en sí misma, sino un resultado que mejora vidas y fortalece a las empresas. El problema, señala, radica en el uso impreciso del lenguaje en torno a DEI, que ha llevado a malentendidos y resistencias. Desde sus orígenes en los años 60, el concepto de diversidad ha sido utilizado como un eslogan de marca en lugar de un enfoque estratégico de desarrollo empresarial. Focalizando en el caso de EE.UU., explica que esto ha llevado a la percepción errónea de que “diverso” significa simplemente “no hombre blanco”, lo que ha distorsionado el verdadero objetivo de estas iniciativas.
Para superar estos obstáculos, Howland insta a las corporaciones a adoptar un enfoque basado en acciones concretas, con especial énfasis en la justicia social y el impacto real. Propone que las empresas implementen tres estrategias clave:
- Diversificar las juntas directivas: Incluir a personas con experiencias de discriminación en sectores con profundas disparidades, como la salud, las finanzas y la agricultura, permitiría desarrollar soluciones más efectivas y garantizar una rendición de cuentas real.
- Incorporar a grupos marginados en la toma de decisiones: Empresas competitivas deben reconocer quién no está representado en sus equipos y utilizar redes de empleados para fortalecer la cultura organizacional.
- Ampliar la diversidad en las cadenas de suministro: Aplicar los mismos principios de equidad utilizados en recursos humanos a las decisiones financieras y de inversión. Howland propone, por ejemplo, que las empresas coloquen su capital de trabajo en bancos propiedad de minorías o inviertan en fondos de pensiones dirigidos por estos grupos vulnerables.
Además, la autora desmiente la idea de que las iniciativas DEI son incompatibles con la excelencia empresarial. Citando datos de Deloitte y Glassdoor, destaca que las nuevas generaciones de empleados valoran la diversidad y prefieren trabajar en compañías con compromisos claros en este ámbito. Según Deloitte, el 69% de los millennials y la Generación Z son más propensos a permanecer en empresas diversas, mientras que Glassdoor reveló que el 76% de los empleados consideran que las estrategias DEI son “no negociables”.
Finalmente, Howland subraya que la clave del éxito empresarial en un mercado global es la inclusión efectiva de una población multigeneracional, multirracial y multiétnica. Empresas con estrategias bien definidas en diversidad pueden potenciar la innovación de productos y la conexión con los consumidores.
El análisis de Howland plantea una disyuntiva para las empresas: ser actores pasivos en un debate polarizado o convertirse en agentes de transformación. Y da un paso más, porque para ella la verdadera pregunta es: “¿Jugar el juego o cambiarlo?”. Un año después, el planteo sigue en vigente.
