“Hoy la sostenibilidad pasa por sostener el empleo y la productividad, y eso tiene que ver con competitividad”

Así lo afirmó Federico Zárate, Director Ejecutivo del IARSE, en la entrevista realizada en el marco de la presentación del Think Tank Report 2025 de Sustenomics. La necesidad de generar alianzas ante la creciente fragmentación, individualismo y la lógica de protagonismos aislados; la importancia de crear valor compartido frente al exceso de foco en checklists, marcos y estándares; por qué cree que fue un error haber complejizado el concepto de la sostenibilidad; el riesgo de estar muy enfocados en rendir cuentas y en las métricas pero no en generar capacidades; y cómo se pueden promover espacios de confianza entre las organizaciones en un escenario de polarización; fueron algunos de los temas abordados en la entrevista.

Foto: Federico Zárate, Director Ejecutivo del IARSE, en la entrevista realizada en el marco de la presentación del Think Tank Report 2025 de Sustenomics.

¿Qué balance hace del 2025? ¿Considera que ha cambiado la agenda de la sostenibilidad en el año?

En 2025, el IARSE celebró 25 años desde el inicio de un sueño. Cuando la organización fue creada, en el año 2000, la sostenibilidad era un tema prácticamente ausente de la agenda empresaria. Se hablaba poco y nada de estos asuntos y mucho menos de su vínculo con la estrategia de negocio.

Me incorporé al equipo en 2011, en un contexto en el que todavía era necesario ir puerta por puerta explicando por qué estos temas estaban directamente relacionados con la gestión empresarial y la creación de valor. Por eso, observar la evolución que han tenido tanto el concepto como las organizaciones —y todo lo que hoy se comprende y se practica en materia de sostenibilidad— es un motivo de enorme satisfacción.

Esa mirada retrospectiva sobre lo logrado, sobre el lugar que hoy ocupa la sostenibilidad en la conversación pública y corporativa, y sobre el nivel de madurez alcanzado en términos de fundamentos técnicos, nos llena de orgullo. Orgullo por haber impulsado, desde el inicio, no solo la difusión del concepto, sino fundamentalmente la práctica de una gestión socialmente responsable, capaz de generar una contribución real y genuina al desarrollo sostenible desde la integridad.

La integridad, en definitiva, no admite fisuras: es coherencia plena entre lo que decimos que somos y lo que efectivamente hacemos. Es solidez, consistencia y transparencia en la gestión.

Ahora bien, para quienes formamos parte de organizaciones del tercer sector, el contexto actual es desafiante. El escenario económico y político no acompaña. Si bien observamos avances significativos en términos de aprendizaje y liderazgo, también percibimos una creciente fragmentación, cierto individualismo y una lógica de protagonismos aislados. En este punto, las alianzas se vuelven más necesarias que nunca y deben ser activamente promovidas.

Desde lo institucional, celebramos los 25 años y la trayectoria recorrida, no solo por IARSE, sino por todo lo que se ha construido de manera colectiva en torno a la sostenibilidad. Al mismo tiempo, somos plenamente conscientes de que atravesamos un momento complejo.

A comienzos de 2025 mantuvimos una primera reunión con referentes de empresas y organizaciones miembro. Hubo un consenso claro —y muy revelador—: pese al contexto adverso, el año permitiría ver con mayor nitidez quiénes cuentan con un compromiso genuino. Con foco en la materialidad, en los riesgos y en las oportunidades, la consigna fue sostener lo construido, optimizando recursos, redefiniendo prioridades y asegurando, al menos, el cumplimiento de lo esencial desde el rol que a cada organización le toca.

Sin embargo, hay una reflexión que venimos trabajando internamente en el IARSE y también junto a profesionales aliados: quienes hoy estamos sentados en esta conversación representamos, probablemente, apenas al 1% del entramado empresarial y organizacional argentino, especialmente del sector privado. El 99% restante —principalmente pymes— aún no comprende cabalmente de qué se trata la sostenibilidad, o la reduce a acciones filantrópicas o exclusivamente ambientales.

Allí existe un enorme desafío. Es necesario profundizar el trabajo con las empresas, con las cadenas de valor y con los distintos actores, para seguir promoviendo y difundiendo tanto el concepto como la práctica. Hoy vemos mucho conocimiento técnico, pero también un exceso de foco en checklists, marcos y estándares, y una preocupación creciente por el reporting. En ese proceso, en algunos casos, se ha perdido de vista lo esencial: comprender y gestionar el impacto real de las decisiones cotidianas, y poner el foco en aquello que a cada organización le corresponde aportar para generar valor compartido.

Las pymes, además, no parten de cero. Desde hace años practican, muchas veces de manera intuitiva, la responsabilidad social y desarrollan iniciativas de alto impacto. Lo que suele faltar es mayor comprensión conceptual, herramientas para bajar estos temas a la gestión diaria y capacidades para identificar y gestionar impactos de forma sistemática.

Otro punto que nos ocupa y preocupa desde el IARSE es la discusión en torno a la doble materialidad y a las distintas formas de creación de valor. Hablamos de una cuádruple dimensión: ética, económica, social y ambiental. La dimensión ética y cultural, vinculada a la integridad, es clave para impulsar estos temas con seriedad. Si bien hemos avanzado en incorporar la mirada económica y de rentabilidad —un paso necesario—, no debemos perder de vista que muchos compromisos apuntan a construir la sociedad que queremos. Algunos retornos se verán en el mediano o largo plazo; otros no serán económicos, pero sí sociales, ambientales o éticos. Y ese tipo de valor también debe ser reconocido y promovido.

Por todo esto, celebramos lo logrado y sentimos que, en muchos aspectos, se ha cumplido un sueño. Pero el desafío que tenemos por delante es enorme. Estamos convencidos de que este es el camino, aunque todavía queda mucho por hacer: hacia adentro de las empresas, en la transversalización de la sostenibilidad; y hacia afuera, en el diálogo con el empresariado, el sector público y el tercer sector. Porque la sostenibilidad no es un discurso: es una práctica colectiva que debe construirse entre todos.

¿Cuáles cree que son los principales desafíos a los que se enfrenta el sector privado en materia de sostenibilidad?

Creo que existe un desafío fundamental en nuestro país: hoy una parte central de la sostenibilidad pasa por sostener el empleo y la productividad, y eso está directamente vinculado con la competitividad.

Hemos aprendido que la sostenibilidad implica ser competitivos creando valor compartido desde aquello que nos toca hacer como organizaciones. No desde cuestiones accesorias, sino desde el corazón mismo del negocio.

También es importante reconocer que hemos creado una gran cantidad de conceptos, acrónimos y siglas que, lejos de facilitar la comprensión, han terminado por complejizar el tema. Quienes están más inmersos en la agenda entienden cada vez más y, naturalmente, se alinean con marcos y estándares. Pero no podemos perder de vista que, en buena medida, nosotros mismos hemos vuelto complejo algo que no lo era tanto. Luego, por supuesto, cada organización tiene su propia forma de llevarlo a la práctica.

A mí me interesa no hablar de esto en términos generales, sino bajarlo a tierra a partir de tres grandes públicos. Por un lado, existe un grupo avanzado en gestión de la sostenibilidad, que enfrenta desafíos claros en materia regulatoria, de exigencias de mercado y de cadenas de valor. En muchos casos, además, debe responder a estándares de reporte definidos por casas matrices o por los mercados de capitales. Es muy positivo que los accionistas hayan comenzado a entender que esta agenda está directamente vinculada con la rentabilidad. Ahí aparece un driver clave en los directorios: de pronto, a los directores les interesa comprender estos temas porque tocan la fibra de la rentabilidad. Desde ese ángulo, el enfoque ESG irrumpe con fuerza, originalmente asociado a la gestión del riesgo para el accionista.

También hay un desafío importante con los líderes, que aún requieren mayor transversalización, mayor capacidad de “bajar a tierra” los conceptos y más formación. En ese proceso están avanzando. Los líderes con mayor trayectoria son, además, quienes deben marcar el camino e iluminar, especialmente a lo largo de la cadena de valor.

Por otro lado, existe un grupo intermedio que ya entiende de qué se trata la sostenibilidad, pero no sabe cómo implementarla en la práctica. Allí es clave trabajar en el autodiagnóstico, acompañarlos en el planeamiento estratégico y ayudarlos a identificar riesgos y oportunidades desde sus propios procesos, considerando sus impactos y su relación con los distintos grupos de interés. Es fundamental que se comprenda que la sostenibilidad es parte del negocio, que contribuye a la competitividad, y que no se trata de hacer cosas extraordinarias, sino de hacer lo que corresponde desde una nueva mirada. En este punto, la capacitación sigue siendo un eje central: aún queda mucho trabajo por hacer.

Finalmente, también aparece un tercer grupo, integrado por organizaciones que se encuentran en un nivel inicial de abordaje de la sostenibilidad. En estos casos, el principal desafío pasa por la sensibilización y la capacitación, para comprender la relevancia actual del tema, su vínculo con la gestión y la competitividad, y la necesidad de iniciar procesos graduales de profesionalización que permitan avanzar desde lo más básico hacia una mirada más estratégica.

Hoy estamos muy enfocados en rendir cuentas y en las métricas, pero menos en generar capacidades. Y eso es una tensión relevante, aun reconociendo que las métricas han evolucionado y son necesarias.

El verdadero desafío es entender para qué sirven esas métricas: cómo aportan valor a cada empresa, a cada cadena de valor, a cada sector y a cada comunidad. Pero no se trata de medir por medir.

Desde mi perspectiva, el reto pasa por generar las condiciones para que estos tres públicos, en alianza con otros sectores, construyan el “caldo de cultivo” necesario para seguir formando, desarrollando capacidades y traduciendo la sostenibilidad a la gestión cotidiana. Que quienes ya dominan el tema puedan bajarlo a tierra; que quienes tienen un camino recorrido sigan gestionando, iluminando y marcando el rumbo. La buena noticia es que hay trabajo para todos. La otra es que todavía queda mucho por hacer.

Entre tanta polarización ¿se pueden generar espacios de confianza entre las organizaciones?

Las alianzas son, sin dudas, un componente central para la creación de valor compartido y para abordar de manera más efectiva los desafíos de la sostenibilidad. Esto implica no solo trabajar de forma articulada con los distintos públicos de interés externos, sino también reconocer que existe un desafío igual de relevante hacia dentro de las organizaciones, vinculado a la construcción de acuerdos, la alineación interna y la transversalización de la sostenibilidad en la gestión.

Sí pondría el foco en la dimensión intraorganizacional, porque todavía existe un amplio margen para fortalecer las alianzas internas. Para que estas funcionen, el otro debe comprender por qué se le pide algo, cuál es el objetivo y de qué manera su colaboración resulta clave.

En ese sentido, la alianza constituye el fundamento técnico de la responsabilidad social dentro de la organización: es lo que permite transversalizarla y consolidar la cultura corporativa. Pero esto solo es posible si parte de una comprensión real de los públicos de interés: qué esperan de la organización, qué espera la organización de ellos y cómo, a partir de ese intercambio, se identifican riesgos y oportunidades que se traducen en un plan de respuesta estratégica. Ese proceso, claramente, no es inmediato: requiere maduración y alineamiento interno.

Es imprescindible explicar el por qué y el para qué. Que se entienda con claridad qué es lo que se quiere hacer y con qué propósito. A partir de ahí, se generan las alianzas. En estos años hemos aprendido, además, la importancia de la materialidad. Y la materialidad también aplica a las alianzas. Así como es central para un negocio o una actividad organizacional, lo es para definir con quién asociarse, por qué y para qué. Se trata de identificar qué puede aportar cada parte, en qué es experta y cómo ese aporte agrega valor a una iniciativa o proyecto. Con ese foco, se decide con quién avanzar.

Naturalmente, existe un proceso de maduración, porque la confianza se construye en el tiempo y debe demostrarse en la práctica. Pero, en definitiva, se trata de buscar aliados para aquello que necesitamos hacer y sostener a largo plazo; para abordar lo que nos preocupa y nos ocupa como organización frente a la comunidad y la sociedad, con una mirada de bien público. No se trata de aliarse por aliarse, sino de responder a una lógica clara: qué necesito y con quién. Esa es la esencia del valor compartido.

El valor compartido se concreta cuando la otra parte percibe que lo que hacemos genera valor y que la ecuación es genuinamente ganar-ganar. Allí hay un desafío enorme en términos de comunicación: explicar qué hacemos, con quién lo hacemos y por qué lo hacemos, en su justa medida. Encontrar la materialidad de las alianzas es clave, así como pensar en iniciativas que puedan sostenerse en el tiempo. La dispersión no aporta valor; cuando se intenta abarcar demasiado, se pierde foco.

Muchas de estas ideas parecen obvias o de sentido común, pero al llevarlas a la gestión cotidiana muchas veces desaparecen. Por eso, retomar esta mirada resulta fundamental: la responsabilidad social, para contribuir de manera real a la sostenibilidad y al desarrollo sostenible, consiste esencialmente en generar alianzas internas y externas, identificar puntos en común con organizaciones de distintos sectores —incluidos actores de la cadena de valor e incluso competidores— y promover de forma estratégica aquello que buscamos, con foco en la competitividad y en la construcción del país que necesitamos y queremos.