La sostenibilidad corporativa, durante años presentada como un consenso indiscutido, enfrenta hoy una crisis menos visible pero más profunda: la pérdida de legitimidad. Así lo plantea Alison Taylor, profesora de New York University Stern School of Business, en un artículo publicado por Trellis, donde identifica un problema incómodo para el sector: su creciente elitismo.
Foto: Alison Taylor, profesora de New York University Stern School of Business.
El diagnóstico parte de una escena cotidiana. Mientras el mundo acumula tensiones —conflictos geopolíticos, desigualdad persistente, crisis ambiental—, las empresas multiplican mensajes inspiradores y discursos cargados de tecnicismos. En paralelo, los especialistas debaten métricas, estándares y marcos de reporte cada vez más sofisticados. El resultado es una brecha evidente: mucho lenguaje, poca conexión.
“Se puede saber que la sostenibilidad está en problemas por la cantidad de veces que se insiste en que está viva”, sugiere Taylor. Detrás de esa ironía, aparece una realidad más concreta: áreas que se reconfiguran, pierden influencia o directamente desaparecen dentro de las organizaciones.
Para explicar cómo se llegó a este punto, la autora recurre a un concepto: la “captura por las élites”. Es decir, cuando actores con poder —desde ONG hasta consultores y académicos— terminan apropiándose de la agenda y moldeándola según sus propios incentivos. En esa línea, retoma las ideas de Musa Al-Gharbi, quien describe a los “capitalistas simbólicos”: profesionales que trabajan con ideas, datos y narrativas, y que, aun promoviendo la justicia social, se benefician de las mismas desigualdades que denuncian.
La crítica no es abstracta. Taylor identifica señales concretas de ese elitismo. Una de ellas es la distancia entre lo que se dice y lo que se hace: empresas que hablan de inclusión o cambio climático, pero no garantizan condiciones básicas como salarios dignos. Otra, el uso de una jerga técnica que vuelve inaccesibles los debates y refuerza la dependencia de intermediarios especializados.
El problema también se manifiesta en las herramientas que estructuran la agenda. Muchos de los estándares, certificaciones y sistemas de reporte —clave en el mundo corporativo— están diseñados para grandes multinacionales occidentales, con recursos para absorber costos y complejidad. En ese proceso, advierte, se trasladan exigencias y riesgos hacia proveedores más pequeños, muchas veces en países en desarrollo.
La forma en que se gestionan los “stakeholders” tampoco queda fuera del cuestionamiento. En numerosas organizaciones, esa tarea se delega a equipos con escasa capacidad de decisión, lo que permite que el núcleo del negocio siga concentrado en maximizar el valor para los accionistas. A eso se suma una selección implícita de qué voces merecen ser escuchadas y cuáles no.
El efecto acumulado es una percepción cada vez más extendida: para muchos, la sostenibilidad dejó de ser una solución y pasó a ser parte del problema. Una agenda lejana, técnica y, sobre todo, ajena.
Frente a este escenario, Taylor propone un giro menos grandilocuente y más incómodo. Volver a lo básico: salarios dignos, estructuras de incentivos coherentes, transparencia en el lobby y alineación entre discurso y práctica. También sugiere algo menos frecuente en el mundo corporativo: reconocer errores, aceptar la complejidad y desconfiar de los relatos excesivamente prolijos.
Pero el cambio más profundo, plantea, es cultural. Implica dejar de “explicar” la sostenibilidad desde arriba y empezar a escuchar desde abajo. Abrirse a lo que pueden aportar actores de mercados emergentes y comunidades directamente afectadas. Reducir la distancia entre quienes diseñan las estrategias y quienes viven sus consecuencias.
En un contexto donde las certezas del pasado se desdibujan, la autora propone reemplazar la sofisticación vacía por algo más elemental: lenguaje claro, acciones concretas y un compromiso real con la equidad. No hay una salida rápida, advierte. Pero sí un punto de partida: reconocer que el problema también está dentro.
