“Quienes tenían compromisos reales con enfoque de gestión pudieron sostener la agenda de sostenibilidad”

Las palabras las pronunció María José Alzari, Coordinadora del Área de Transparencia y Licencia Social del CEADS, en la entrevista realizada en el marco de la presentación del Think Tank Report 2025 de Sustenomics. Por qué cree que la sostenibilidad es condición para la continuidad del negocio, la necesidad de evitar caer en una lógica meramente declarativa o basada en “checklists”, cómo se pueden promover espacios de confianza entre las organizaciones en un escenario de polarización, y los desafíos de la creciente sofisticación técnica de esta agenda, fueron algunos de los temas abordados en la entrevista.

Foto: María José Alzari, Coordinadora del Área de Transparencia y Licencia Social del CEADS, durante la entrevista realizada en el marco de la presentación del Think Tank Report 2025 de Sustenomics.

¿Qué balance hace del 2025? ¿Considera que ha cambiado la agenda de la sostenibilidad en el año?

En CEADS iniciamos 2025 con un ejercicio de autocrítica. Nos preguntamos por qué la agenda de sostenibilidad —y muchos de sus componentes, trabajados durante años— comenzaba a ser cuestionada. La reflexión fue hacia adentro: qué estaba ocurriendo, cuáles eran las causas de ese escepticismo en torno a una agenda que constituye la razón de ser de nuestra organización.

La conclusión no fue sencilla. Identificamos que parte del cuestionamiento respondía a un exceso de discurso aspiracional y declarativo, en algunos casos acompañado por falta de evidencia concreta y por una débil percepción pública sobre la relevancia estratégica de estos temas.

A partir de ese diagnóstico, nos replanteamos nuestro rol. Y la respuesta no fue novedosa, pero sí contundente: gestión. Decidimos reforzar el enfoque en la gestión como eje central, poniendo el acento en el desarrollo de herramientas y soluciones prácticas para las empresas que deben definir, sostener y profundizar sus estrategias de sostenibilidad. La clave es, sin duda, consolidar el vínculo con el negocio y con su continuidad en el largo plazo.

Este giro hacia una mayor rigurosidad en la gestión comenzó a dar resultados. Las organizaciones que tenían compromisos reales con enfoque de gestión pudieron sostener la agenda de sostenibilidad, e incluso profundizarla en ciertos aspectos. La creciente exigencia de transparencia y evidencia —y la necesidad de demostrar cómo estas iniciativas impactan positivamente en el desempeño empresarial— reforzó esa tendencia.

No debemos perder de vista que hablamos de empresas. Desde el rol del CEADS, nuestro objetivo sostenido en el tiempo es acompañar y brindar herramientas a quienes gestionan estos temas en el día a día: ejecutivos/as que deben impulsar la agenda tanto hacia adentro como hacia afuera de sus organizaciones, asegurar presupuestos y demostrar su alineación con la estrategia corporativa. Y eso fue posible. Tal vez con menos estridencia que en otros momentos, pero con mayor madurez.

Los desafíos por delante son significativos. Sin embargo, la agenda de sostenibilidad cuenta hoy con una base más sólida. El desafío es seguir fortaleciéndola con profesionalismo, evidencia y una integración cada vez más clara con la lógica del negocio.

¿Cuáles cree que son los principales desafíos a los que se enfrenta el sector privado en materia de sostenibilidad?

El gran desafío es la transición. Una transición que implica repensar cómo evidenciamos y gestionamos la sostenibilidad con dos focos centrales, sin perder de vista la competitividad.

Si la sostenibilidad no es competitiva para la empresa, difícilmente se integrará de manera orgánica en la organización. No se trata de convencer a quienes ya están convencidos, sino de llegar a aquellos que aún no perciben su valor. Para eso, el lenguaje debe ser claro y orientado al negocio. También es necesario encontrar un equilibrio frente a la creciente tendencia a regular la gestión con un alto nivel de detalle.

En países en vías de desarrollo, como el nuestro, muchas veces resulta complejo sostener procesos robustos de evaluación de impacto ambiental, especialmente a lo largo de las cadenas de valor. En ese contexto, es clave evitar caer en una lógica meramente declarativa o basada en “checklists”.

Muchas organizaciones pueden responder rápidamente a cuestionarios y requerimientos formales. Sin embargo, el verdadero desafío no está en completar formularios, sino en gestionar. La clave radica en poner el foco en la gestión efectiva de los riesgos operativos, estrechamente vinculados con la licencia social para operar. Y eso exige presencia territorial, generación de vínculos y construcción sostenida de confianza.

Actualmente, además, las tendencias regulatorias plantean una tensión particular para las empresas que operan en economías en desarrollo. Por un lado, se incrementan las exigencias para demostrar cumplimiento normativo y reportar con mayor nivel de evidencia. Por otro, se mantiene la presión por preservar la competitividad en mercados cada vez más desafiantes.

En este escenario, es fundamental explicar —especialmente a quienes aún dudan de la agenda— que la sostenibilidad no es un accesorio reputacional, sino una condición para la continuidad del negocio. Pero para sostener ese argumento se requiere gestión basada en evidencia.

Aquí emerge otro desafío: la creciente sofisticación técnica de estas agendas. La gestión en sostenibilidad demanda cada vez mayor especialización y conocimiento específico en múltiples dimensiones. Reconocer que no todos sabemos de todo y que se requieren equipos interdisciplinarios también forma parte de una gestión madura y estratégica.

Entre tanta polarización ¿se pueden generar espacios de confianza entre las organizaciones?

La confianza es la base de cualquier estrategia sostenible. No es posible hablar de competitividad ni de continuidad del negocio sin una construcción deliberada y consistente de confianza.

Hoy no solo atravesamos un contexto de polarización; también enfrentamos un escenario social marcado por niveles de intolerancia inéditos. Ese es un factor que las organizaciones deben gestionar activamente. Y esa gestión solo es posible a través de un anclaje territorial sólido y de una transparencia genuina.

Transparencia implica asumir que los procesos deben ser verdaderamente participativos. No se trata de simular instancias de consulta o de participación, sino de habilitar espacios reales de diálogo e incidencia. La participación efectiva, además, no es homogénea: depende de cada comunidad y de sus dinámicas particulares.

En este contexto, la comunicación debe ser pertinente y estratégica. Es indispensable comprender las expectativas —y también la sensibilidad— de una sociedad más crítica. Esto exige cautela respecto de qué se comunica y cómo se comunica. Existe una tendencia a sobredimensionar logros o a incurrir en discursos grandilocuentes que pueden rozar distintas formas de “washings”, un riesgo cada vez más señalado por los grupos de interés.

Por eso, el verdadero cambio en el enfoque hacia las partes interesadas radica en preguntarse con honestidad qué esperan realmente de la organización. Entender esa expectativa es el punto de partida. La comunicación, entonces, deja de ser un ejercicio unilateral y se convierte en una herramienta estratégica para construir legitimidad.

Tener claridad sobre a quién se dirige el mensaje y cuál es el interés concreto de ese interlocutor es fundamental. Sin esa conciencia, resulta difícil generar —y, sobre todo, sostener— la confianza en el tiempo.