Un análisis del WBCSD y Radley Yeldar sobre 194 compañías globales identifica avances en materialidad, estrategia y gobernanza, pero también diferencias entre los compromisos declarados y la evidencia sobre su implementación. Solo el 34% explica decisiones concretas de sus órganos directivos vinculadas con la sostenibilidad y el 45% informa con transparencia sobre áreas de desempeño insuficiente.
La información corporativa sobre sostenibilidad se ha vuelto más estructurada y está más vinculada con la estrategia empresarial. Sin embargo, la capacidad de las compañías para demostrar cómo esa información influye en sus decisiones y qué resultados produce sigue siendo desigual. Esa es una de las principales conclusiones de “Reporting Matters 2026 – Insights & Trends”, el estudio del WBCSD y Radley Yeldar que examinó la información pública de 194 empresas integrantes de su red global.
El relevamiento, que comprende compañías de América, Asia-Pacífico y Europa, Oriente Medio y África, analiza tres dimensiones: cómo las empresas describen su contexto operativo y establecen prioridades, cómo integran la sostenibilidad en sus estrategias y decisiones, y qué evidencia presentan sobre su desempeño, impacto y rendición de cuentas.
Los resultados muestran una diferencia entre la formalización de los procesos y la demostración de sus consecuencias. Mientras el 92% de las compañías utiliza evaluaciones de materialidad y el 93% presenta una estrategia de sostenibilidad específica, solo el 34% explica decisiones concretas adoptadas por sus directorios o equipos de alta dirección en esta materia.
La distancia entre ambos indicadores plantea una cuestión central: hasta qué punto la incorporación de la sostenibilidad a las estructuras corporativas modifica efectivamente la gestión del negocio.
La materialidad gana terreno, pero no siempre se conecta con los riesgos
El 92% de las empresas analizadas utiliza una evaluación de materialidad para identificar los asuntos de sostenibilidad relevantes para sus actividades. Además, el 78% declara aplicar explícitamente la doble materialidad, un enfoque que considera tanto los impactos de la compañía sobre las personas y el ambiente como los efectos financieros que las cuestiones de sostenibilidad pueden generar sobre el negocio.
La adopción de estos procesos constituye un componente central de la arquitectura de los informes. Sin embargo, su integración con otras herramientas de gestión presenta diferencias: solo el 49% de las compañías vincula claramente la materialidad con sus sistemas de gestión de riesgos empresariales.
Esta brecha es relevante porque la identificación de asuntos prioritarios y su incorporación a los mecanismos de evaluación de riesgos son procesos relacionados, pero no equivalentes. Una empresa puede reconocer la importancia del cambio climático, los derechos humanos o la biodiversidad sin que el informe permita determinar cómo esos asuntos influyen en sus decisiones operativas, financieras o de inversión.
Los temas identificados como materiales también ofrecen una perspectiva sobre las prioridades corporativas. El cambio climático y las emisiones de gases de efecto invernadero encabezan la lista: el 92% de las empresas los considera relevantes. Les siguen los derechos humanos y las condiciones laborales en la cadena de valor, con el 53%; la economía circular y el uso de recursos, con el 51%; y la biodiversidad y los ecosistemas, con el 50%.
El estudio también examina los factores externos que las compañías incorporan en la descripción de su contexto operativo. El cambio climático y la descarbonización son mencionados por el 82%; la digitalización y la inteligencia artificial, por el 69%; la regulación sobre sostenibilidad, por el 68%; la volatilidad geopolítica, por el 59%; y la transición energética, por el 51%.
Estos porcentajes reflejan la presencia de determinados asuntos en los informes revisados. Por sí solos, no permiten establecer cuánto influyen en las decisiones corporativas ni evaluar la eficacia de las respuestas empresariales frente a esos desafíos.
Estrategias y estructuras de gobierno: qué revela la diferencia entre informar y decidir
El 93% de las compañías presenta una estrategia de sostenibilidad específica, formulada en relación con sus asuntos materiales, su contexto operativo y su estrategia corporativa. El mismo porcentaje informa sobre sus estructuras de gobernanza en sostenibilidad.
Además, el 66% vincula la remuneración con criterios u objetivos relacionados con esta agenda. Estos mecanismos muestran que la sostenibilidad forma parte de los sistemas formales de supervisión e incentivos de una proporción importante de las empresas examinadas.
Pero la información publicada no siempre permite reconstruir cómo operan esas estructuras. Solo el 34% explica decisiones específicas relacionadas con la sostenibilidad que hayan sido adoptadas por sus directorios o equipos de alta dirección.
La diferencia entre ambos porcentajes constituye uno de los datos relevantes del estudio. Informar sobre la existencia de un comité, una política o un sistema de incentivos no equivale a documentar cómo esos mecanismos modifican una decisión empresarial.
Para evaluar esa integración sería necesario conocer, por ejemplo, cómo los riesgos climáticos inciden en una inversión, qué criterios sociales se consideran al seleccionar proveedores o cómo las prioridades ambientales afectan las decisiones sobre productos y operaciones. El informe no presenta estos ejemplos como resultados del relevamiento, sino que permiten ilustrar el tipo de información que distinguiría la descripción de estructuras de la evidencia sobre su funcionamiento.
La dimensión financiera ofrece otra señal de la distancia entre la planificación y la demostración de resultados. El 51% de las empresas divulga información financiera relacionada con la sostenibilidad. Dentro de ese grupo, el 94% cuantifica los gastos de capital o inversiones de capital (CAPEX).
El dato debe interpretarse sobre esa base: el 94% corresponde a las compañías que publican información financiera de sostenibilidad, no al conjunto de las 194 empresas evaluadas. La proporción general que divulga este tipo de información sigue siendo del 51%.
Por su parte, el 60% incluye un plan de transición que contempla aspectos como gobernanza, incentivos y seguimiento del progreso. La existencia de estos planes permite identificar mecanismos previstos para avanzar hacia determinados objetivos, aunque no demuestra por sí sola que las medidas se hayan ejecutado ni que sus resultados sean suficientes.
Los indicadores abundan; la evidencia sobre el desempeño es más desigual
La evaluación del progreso corporativo muestra otra diferencia entre la estructura de los informes y la información que ofrecen sobre los resultados.
Casi todas las compañías relacionan sus asuntos materiales con objetivos e indicadores clave de desempeño (KPI). Asimismo, el 94% publica datos de desempeño correspondientes a varios años, lo que permite observar la evolución de determinadas métricas.
Sin embargo, solo el 33% informa claramente si sus objetivos están encaminados a cumplirse. La diferencia entre disponer de indicadores y comunicar el estado de las metas limita la posibilidad de determinar, a partir de los informes, si los avances registrados son consistentes con los compromisos asumidos.
La transparencia sobre los resultados insuficientes constituye otro punto de análisis. El 45% de las empresas informa de manera clara sobre áreas de bajo desempeño y sobre la necesidad de adoptar medidas correctivas.
En otras palabras, menos de la mitad de las compañías evaluadas ofrece información transparente sobre estos aspectos. El dato no permite concluir que las demás empresas carezcan de problemas de desempeño o de medidas correctivas; indica que esa información no aparece comunicada con la misma claridad en sus informes, según los criterios del estudio.
La distinción importa para la rendición de cuentas. Un sistema de información que presenta objetivos, indicadores y resultados positivos, pero ofrece poca evidencia sobre desviaciones y correcciones, proporciona una visión incompleta de la gestión. Para evaluar el desempeño también es necesario conocer qué metas no se alcanzaron, cuáles fueron las causas identificadas y qué acciones se adoptaron para responder a esas brechas.
El WBCSD también identifica una presencia limitada de objetivos basados en impactos y en el contexto. Este enfoque busca relacionar el desempeño empresarial con las condiciones ambientales y sociales en las que opera, en lugar de limitar la evaluación a la evolución de indicadores internos o al cumplimiento de metas definidas por la propia compañía.
Una agenda de sostenibilidad condicionada por el entorno empresarial
El estudio sitúa estos resultados en un período de cambios en las condiciones económicas, geopolíticas y regulatorias que afectan la divulgación corporativa. En ese escenario, las empresas deben explicar no solo sus compromisos, sino también cómo sus prioridades responden a un entorno que cambia y qué implicaciones tiene para sus operaciones.
La regulación sobre sostenibilidad aparece entre los factores más mencionados por las compañías, con el 68%. No obstante, el relevamiento no establece que la presión regulatoria sea la causa directa de los avances observados ni permite atribuir a un único factor las diferencias entre empresas.
La edición 2026 también introduce cambios en la metodología de Reporting Matters. El marco de evaluación fue simplificado y organizado en cuatro pilares: fundamentos, ejecución, transparencia y experiencia. El esquema examina cómo se definen las prioridades, cómo se actúa sobre los asuntos materiales, qué mecanismos respaldan la credibilidad de la información y cómo se comunica a las distintas audiencias.
Otra novedad es el uso de inteligencia artificial para apoyar el análisis de los informes. Según el WBCSD, estas herramientas contribuyen a mejorar la consistencia, la comparabilidad y la capacidad de procesar información a escala. Las evaluaciones, sin embargo, combinan la tecnología con revisión experta, juicio humano y controles de calidad.
El cambio metodológico responde a una pregunta que atraviesa todo el informe: qué información necesitan los usuarios para tomar decisiones. Desde esta perspectiva, el valor de un reporte no depende exclusivamente de su extensión, del número de indicadores que incluye o de la cantidad de estándares que declara aplicar. También depende de que permita comprender las prioridades empresariales, las decisiones tomadas y los resultados obtenidos.
El desafío pendiente: demostrar cómo la información cambia la gestión
Para Uta Jungermann, directora de Reporting Matters & Membership Criteria del WBCSD, los resultados confirman que la información corporativa sobre sostenibilidad está más integrada estratégicamente y cuenta con una estructura técnica más sólida, apoyada en evaluaciones de materialidad, estrategias integradas, gobernanza, objetivos e indicadores clave.
El estudio, sin embargo, deja planteado un desafío que no se resuelve únicamente con mejoras en los procesos de divulgación: demostrar cómo la información se traduce en acciones, orienta la asignación de recursos y la planificación financiera, e incide en los resultados ambientales y sociales.
Los datos disponibles muestran avances en la identificación de prioridades y en la formalización de estrategias. También revelan límites en la información sobre decisiones directivas, cumplimiento de objetivos y áreas de bajo desempeño. No permiten, por sí solos, determinar si las empresas con mejores prácticas de reporte obtienen mejores resultados de sostenibilidad, ya que el análisis se concentra en la información publicada.
La distinción es importante para interpretar las conclusiones. Un informe más completo puede facilitar la evaluación de una empresa, pero la calidad de la divulgación no constituye una prueba automática de impacto positivo.
La principal cuestión que deja abierta Reporting Matters 2026 es, por tanto, cómo pasar de una arquitectura de información cada vez más desarrollada a una rendición de cuentas que permita verificar qué decisiones se tomaron, qué recursos se movilizaron, qué objetivos se cumplieron y qué efectos concretos se produjeron. Esa diferencia separa la comunicación de los compromisos de la evidencia sobre su implementación.
