Durante casi dos décadas, la figura del Chief Sustainability Officer (CSO) fue un emblema de compromiso corporativo con el clima, el impacto social y la gobernanza. Contar con uno enviaba como señal que la sostenibilidad importaba. Sin embargo, ese estatus simbólico podría comenzar a resquebrajarse. Así lo plantea Joel Makower, chairman y cofundador de Trellis Group, en un artículo que pone sobre la mesa una pregunta incómoda para el mundo empresarial: ¿el rol del CSO se está volviendo irrelevante? Los argumentos a favor y en contra.
Foto: Joel Makower, chairman y cofundador de Trellis Group.
La respuesta, advierte Makower, no es categórica. Es, más bien, “sí y no”. El debate refleja una transformación más profunda: la sostenibilidad ya no es un tema periférico, sino un factor material que atraviesa las decisiones financieras, operativas y estratégicas de las compañías.
El argumento de la irrelevancia
Uno de los principales cuestionamientos al rol del CSO parte de un hecho concreto: muchas responsabilidades históricamente asociadas a la sostenibilidad han migrado hacia otras áreas clave. El riesgo climático se gestiona desde finanzas; las emisiones de la cadena de suministro, desde compras; la sostenibilidad de productos, desde I+D; y los reportes para inversores, desde los equipos legales. En ese contexto, el CSO suele quedar en una posición transversal, coordinando y traduciendo, pero sin autoridad directa sobre las decisiones críticas.
Según Makower, este modelo podía funcionar cuando la sostenibilidad era marginal. Hoy, cuando incide en la rentabilidad, la resiliencia y el crecimiento, resulta insuficiente. Muchos CSO carecen de control sobre la asignación de capital, el diseño de productos o las operaciones, y concentran su trabajo en reportes, marcos de referencia y gestión reputacional. Su principal herramienta es la influencia, no el mandato.
A este escenario se suman factores externos: el retroceso político en torno a la agenda ESG, la incertidumbre regulatoria y la llamada “fatiga de la sostenibilidad”. Todo ello ha reducido presupuestos y respaldo interno, convirtiendo al CSO en un blanco visible de tensiones culturales y estratégicas, con menos recursos que en años recientes.
Makower también señala una paradoja de talento. Muchos CSO poseen un profundo conocimiento en temas como ciencia climática o derechos humanos, pero menor experiencia en finanzas, operaciones o gestión de márgenes. En un entorno donde la sostenibilidad compite directamente con las presiones de rentabilidad, esa brecha se vuelve relevante. Desde esta óptica, el rol podría entenderse como transitorio: necesario en una etapa, pero destinado a diluirse a medida que la sostenibilidad se integra plenamente en las funciones centrales del negocio.
El argumento de la vigencia
Frente a estas críticas, Makower advierte que dar por superado al CSO puede ser una lectura equivocada del momento actual. La sostenibilidad, sostiene, no se ha simplificado; por el contrario, se ha vuelto más compleja, interconectada y determinante.
El riesgo climático es sistémico, las cadenas de suministro están atravesadas por la geopolítica, la escasez de agua tiene impactos locales inmediatos y la expansión de la inteligencia artificial y los centros de datos presiona los sistemas energéticos y los recursos naturales. La pérdida de biodiversidad, además, comienza a afectar la seguridad alimentaria y los mercados de seguros.
En este contexto, la integración entre áreas no ocurre de manera espontánea. El valor del CSO, argumenta Makower, reside precisamente en su capacidad de actuar como “tejido conectivo” entre silos: vincular ciencia climática con planificación de capital, derechos humanos con compras, riesgo regulatorio con estrategia de producto y límites planetarios con decisiones de corto plazo. Esa mirada sistémica requiere un rol ejecutivo claro y sostenido en el tiempo.
Además, el perfil del CSO también está evolucionando. Cada vez más, estos ejecutivos provienen de áreas como finanzas o cadena de suministro, lo que les permite tender puentes entre los objetivos de sostenibilidad y las prioridades tradicionales del negocio. Sin una voz en la alta dirección dedicada a formular preguntas incómodas —sobre compensaciones, horizontes temporales y externalidades—, la sostenibilidad corre el riesgo de perder peso estratégico.
Un debate que define el futuro del rol
Makower no ofrece una conclusión cerrada. Por el contrario, propone llevar la discusión al centro del escenario, convencido de que responder con honestidad es clave para la supervivencia de la profesión. El debate, anticipa, no gira en torno a si la sostenibilidad debe integrarse al negocio —eso ya ocurrió—, sino a qué tipo de liderazgo ejecutivo se necesita para gobernar esa integración en un entorno cada vez más volátil.
La pregunta, entonces, no es solo si el CSO es relevante hoy, sino qué debe cambiar para que lo siga siendo mañana.
