Un estudio de GlobeScan, basado en entrevistas con 27 líderes de sostenibilidad, identifica los principales obstáculos y prácticas para llevar los compromisos ambientales y sociales al centro de las decisiones empresariales. La clave, sostiene el informe, ya no está solamente en fijar metas ambiciosas, sino en conseguir que esas metas modifiquen cómo las compañías invierten, compran, desarrollan productos, gestionan riesgos y definen su estrategia.
Durante los últimos años, las empresas avanzaron en la definición de objetivos climáticos, estrategias ESG, estructuras de gobernanza y sistemas de reporte. Pero existe una pregunta menos visible y, al mismo tiempo, más difícil de responder: ¿hasta qué punto la sostenibilidad está cambiando realmente las decisiones del negocio?
Ese interrogante está en el centro de “Helping the Octopus Clap: The Art and Science of Corporate Sustainability Integration”, un estudio elaborado por GlobeScan a partir de entrevistas en profundidad con 27 líderes de sostenibilidad de distintos sectores y regiones. El trabajo analiza qué sucede dentro de las organizaciones cuando la sostenibilidad comienza a influir sobre decisiones relevantes y qué condiciones permiten que esa integración avance.
El título del informe funciona como una metáfora. Integrar la sostenibilidad exige coordinar múltiples áreas y unidades de negocio para que actúen de manera consistente, una tarea comparable —según GlobeScan— con intentar enseñar a un pulpo de ocho tentáculos a moverlos al mismo tiempo. La imagen resume uno de los principales hallazgos del estudio: la integración no depende únicamente del área de sostenibilidad, sino de la capacidad de toda la organización para actuar de manera coordinada.
De los compromisos a las decisiones
Para GlobeScan, la sostenibilidad corporativa está atravesando un cambio de etapa. El desafío ya no consiste únicamente en establecer una ambición o formular una estrategia, sino en ejecutar esas definiciones dentro de la operación cotidiana.
La diferencia puede parecer sutil, pero tiene consecuencias importantes. Una empresa puede contar con objetivos, políticas, reportes y estructuras de gobernanza vinculadas con la sostenibilidad y, aun así, mantener esos elementos relativamente desconectados de las decisiones que determinan sus resultados económicos, ambientales y sociales.
Por eso, el estudio propone utilizar la toma de decisiones como prueba concreta de integración. La sostenibilidad adquiere mayor peso cuando interviene en decisiones sobre inversiones, compras, desarrollo de productos, gestión de riesgos, incentivos y estrategia empresarial.
La pregunta deja entonces de ser si una compañía tiene una estrategia de sostenibilidad y pasa a ser otra: qué decisiones empresariales se toman de manera diferente como consecuencia de esa estrategia.
El lenguaje del negocio como punto de encuentro
Otro de los hallazgos centrales es que la integración avanza con mayor facilidad cuando la sostenibilidad logra conectarse con la creación y protección de valor empresarial.
Los líderes entrevistados señalan la importancia de traducir las cuestiones ambientales y sociales a conceptos que forman parte de la gestión corporativa cotidiana: riesgo, resiliencia, crecimiento, eficiencia, innovación, competitividad, valor para el cliente y desempeño de largo plazo.
Esta conexión modifica también la posición de la sostenibilidad dentro de la organización. En lugar de presentarse como una agenda adicional que compite por recursos y atención, comienza a ser entendida como una dimensión de la manera en que la empresa crea, protege y captura valor.
Para el informe, esta integración resulta particularmente relevante porque puede hacer que las iniciativas de sostenibilidad sean más duraderas. Cuando dependen exclusivamente de una función o de una persona, pueden quedar expuestas a cambios de liderazgo o de prioridades. Cuando están incorporadas a procesos y decisiones del negocio, adquieren mayor capacidad de permanencia.
El desafío no es solamente tecnológico o de procesos
El estudio también cuestiona una idea habitual: que integrar sostenibilidad consiste principalmente en crear nuevos sistemas, indicadores o procedimientos.
GlobeScan plantea que el problema es, ante todo, organizacional. La integración requiere compromiso de la alta dirección, responsabilidades compartidas, desarrollo de capacidades y colaboración entre áreas que tradicionalmente pueden operar con objetivos diferentes.
En ese proceso cambia el papel de los responsables de sostenibilidad. A medida que la integración madura, dejan de ser necesariamente los únicos propietarios de la agenda para asumir funciones de traductores, facilitadores y articuladores entre las distintas partes de la organización.
Su tarea consiste cada vez más en conectar prioridades, generar entendimiento común y ayudar a que las distintas áreas incorporen criterios de sostenibilidad en sus propias decisiones.
Cuatro etapas hacia la integración
El informe incorpora además un Sustainability Maturity Integration Model, diseñado para ayudar a las empresas a identificar en qué punto se encuentran y cuáles son sus principales brechas.
El modelo describe cuatro etapas de madurez. El recorrido comienza con una movilización fundacional, en la que se establecen las condiciones iniciales para avanzar; continúa hacia el embebido de la sostenibilidad en la organización y luego hacia una etapa de integración en la toma de decisiones.
El nivel más avanzado es el de integración del valor, cuando la sostenibilidad deja de funcionar como una agenda diferenciada y pasa a formar parte de la manera en que la compañía crea, protege y captura valor.
El modelo no plantea necesariamente una trayectoria idéntica para todas las empresas. De hecho, GlobeScan advierte que cada organización enfrenta un recorrido diferente. Su utilidad está en ofrecer un marco para identificar obstáculos, reconocer avances y determinar dónde concentrar los próximos esfuerzos.
Una agenda menos visible, pero más decisiva
Uno de los aspectos particulares de la integración es que buena parte del trabajo ocurre fuera de la mirada pública. A diferencia de un nuevo compromiso climático o de la publicación de un reporte, modificar los mecanismos internos mediante los cuales una empresa decide dónde invertir, qué comprar o qué productos desarrollar difícilmente genera un anuncio.
Sin embargo, es allí donde el estudio ubica una parte sustancial de la evolución del liderazgo en sostenibilidad.
El mensaje de GlobeScan es, en definitiva, que la madurez no se mide solamente por la ambición de los objetivos, sino por la capacidad de convertirlos en criterios efectivos de gestión. La sostenibilidad puede estar presente en el discurso, en las políticas y en los reportes sin haber llegado todavía al lugar donde se define buena parte del desempeño corporativo: las decisiones.
En esa transición, el desafío consiste en conseguir que los distintos tentáculos de la organización actúen coordinadamente. O, en la metáfora elegida por GlobeScan, “lograr que el pulpo finalmente aprenda a aplaudir”.
