Caso de estudio. El ex CEO de Unilever, Paul Polman, sostiene que la crisis de Kraft Heinz no puede explicarse únicamente por un portafolio de marcas envejecido o por el cambio en las preferencias de los consumidores. En un artículo de opinión, argumenta que el verdadero origen del deterioro de la compañía fue un modelo de gestión basado en la ingeniería financiera, la reducción sistemática de costos y la maximización de los retornos para los accionistas, en detrimento de la innovación, la sostenibilidad y la creación de valor de largo plazo.
Foto: Paul Polman, ex CEO de Unilever.
Según Polman, la estrategia implementada tras la adquisición de Heinz en 2013 y la fusión con Kraft en 2015 priorizó el aumento de los márgenes mediante un fuerte ajuste de gastos. En ese proceso, se redujeron los presupuestos de investigación y desarrollo, se debilitó la inversión en marketing, se presionó a los proveedores y se relegó la sostenibilidad a un segundo plano. A su juicio, ese enfoque permitió mejorar los resultados financieros en los primeros años, pero terminó erosionando las capacidades competitivas de la empresa.
El ex ejecutivo destaca que los resultados posteriores reflejan ese proceso. Desde la fusión de 2015, las acciones de Kraft Heinz acumularon una caída cercana al 70%, mientras que el índice S&P 500 más que duplicó su valor en el mismo período. Además, recuerda que la compañía registró en 2019 una depreciación de US$15.000 millones en el valor de sus marcas, debió corregir sus resultados financieros, afrontó sanciones de la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) y atravesó una sucesión de cambios en la dirección ejecutiva.
Polman también recuerda que el propio Warren Buffett reconoció posteriormente que Berkshire Hathaway había pagado un precio excesivo por Kraft y que había evaluado incorrectamente la inversión. Para el autor, esa admisión demuestra que ninguna estrategia financiera puede compensar la falta de inversión sostenida en el propio negocio.
La experiencia de Unilever como contrapunto
El artículo dedica un apartado a la fallida oferta de adquisición que Kraft Heinz lanzó sobre Unilever en 2017, cuando Polman era CEO de la empresa anglo-neerlandesa. La propuesta, valuada en US$143.000 millones, ofrecía una prima del 18% para los accionistas y contemplaba, según el ex ejecutivo, profundos recortes en sostenibilidad, investigación, empleo e inversión de largo plazo.
Polman sostiene que la resistencia del directorio, los inversores, los sindicatos, las organizaciones de la sociedad civil y distintos responsables políticos permitió frenar la operación en apenas 48 horas. Sin embargo, advierte que la lógica empresarial detrás de esa oferta —centrada en la extracción de valor financiero inmediato— continuó guiando la estrategia de Kraft Heinz durante los años siguientes.
El costo de no adaptarse
Uno de los principales argumentos del artículo es que Kraft Heinz perdió capacidad para responder a las transformaciones del mercado. Mientras los consumidores comenzaron a demandar alimentos más saludables, cadenas de suministro regenerativas y empresas con mayores compromisos ambientales y sociales, la compañía habría permanecido aferrada a un esquema basado casi exclusivamente en la eficiencia financiera.
Como contraste, Polman menciona que otras grandes empresas del sector alimentario redireccionaron sus estrategias hacia productos de origen vegetal, agricultura regenerativa y nuevas propuestas vinculadas con la salud y la sostenibilidad. Desde su perspectiva, la diferencia no estuvo en el cambio de la industria, sino en que Kraft Heinz había debilitado previamente las capacidades necesarias para evolucionar junto con el mercado.
Un cambio de rumbo
Polman considera que la decisión del actual director ejecutivo, Steve Cahillane, de suspender la escisión del grupo y destinar US$600 millones a políticas de precios, renovación de productos y marketing representa un reconocimiento implícito de que el crecimiento no puede lograrse únicamente mediante recortes de costos.
Para Polman, la iniciativa constituye la señal más alentadora de la última década, especialmente en un contexto en el que Berkshire Hathaway evalúa reducir su participación accionaria.
Una crítica al capitalismo centrado en el accionista
Más allá del caso puntual, el artículo plantea una crítica al modelo de “primacía del accionista”, que prioriza los beneficios financieros de corto plazo por encima de los intereses de empleados, clientes, proveedores y comunidades.
El autor sostiene que la sostenibilidad no debe entenderse como una obligación regulatoria o un costo adicional, sino como un motor de crecimiento y resiliencia empresarial. En ese sentido, afirma que las compañías que invierten en innovación, fortalecen sus relaciones con los proveedores, desarrollan productos más saludables y alinean la remuneración de sus directivos con la creación de valor de largo plazo están mejor preparadas para competir en un entorno económico y social cada vez más exigente.
Una advertencia para los directorios
En la parte final de su reflexión, Polman plantea que el caso Kraft Heinz trasciende la gestión de una empresa alimentaria y constituye una advertencia para los directorios de todas las industrias.
A su juicio, las organizaciones que concentran sus esfuerzos exclusivamente en mejorar resultados trimestrales mediante ajustes financieros terminan debilitando los factores que sostienen su competitividad futura. En cambio, aquellas que orientan su estrategia hacia la resolución de los desafíos de la sociedad mediante innovación, sostenibilidad y creación de valor compartido tienen mayores posibilidades de mantener su crecimiento en el largo plazo.
“La ingeniería financiera puede mejorar los márgenes durante algunos trimestres, pero no puede sostener una empresa durante décadas“, concluye Polman, quien resume el caso Kraft Heinz como una demostración de que el capitalismo de corto plazo termina erosionando las bases del propio negocio.
