Durante su exposición en la Semana de la Sostenibilidad 2026 de CentraRSE, Enrique Crespo, presidente del Foro Iberoamericano y CEO de CMI Capital, planteó que la sostenibilidad no está perdiendo relevancia sino cambiando de naturaleza: dejó de ser principalmente una agenda de compromisos, reportes o iniciativas para convertirse en una disciplina orientada a mejorar la calidad de las decisiones empresariales. En su visión, las compañías que podrán sostener su creación de valor deberán ampliar sus horizontes, anticipar la incertidumbre y fortalecer los ecosistemas de los que depende su negocio.
Foto: Enrique Crespo, presidente del Foro Iberoamericano y CEO de CMI Capital, durante su exposición en la Semana de la Sostenibilidad 2026.
La pregunta sobre si la sostenibilidad está perdiendo relevancia se volvió frecuente durante el último año, especialmente frente a un escenario empresarial marcado por presiones de corto plazo, cambios regulatorios y transformaciones en las prioridades corporativas. Para Crespo, sin embargo, el planteo parte de una premisa equivocada. “La sostenibilidad no estaba desapareciendo, estaba evolucionando”, sostuvo durante su presentación.
Una de las evidencias de ese proceso, según explicó, es la distancia creciente entre lo que las empresas comunican y lo que efectivamente hacen. Después de años en los que uno de los principales riesgos era que las organizaciones hicieran poco y comunicaran mucho, Crespo señaló que comienza a observarse el fenómeno inverso: compañías que están haciendo más en materia de sostenibilidad, pero que hablan menos de ello.
La explicación estaría en un cambio de enfoque. La sostenibilidad deja progresivamente de ser entendida como un mensaje para convertirse en una forma de tomar decisiones. “Dejaron de entender la sostenibilidad como un mensaje. Comenzaron a entenderla como una forma de tomar mejores decisiones”, afirmó.
De una agenda de sostenibilidad a una disciplina de decisión
Para Crespo, este cambio responde también a una transformación del propio entorno empresarial. No sería la sostenibilidad la que modificó la manera de hacer negocios, sino la evolución de la realidad de los negocios la que hizo necesaria una mirada diferente.
Las empresas operan actualmente en un contexto más interdependiente, incierto, exigente y transparente. Una decisión adoptada en un directorio puede tener simultáneamente consecuencias sobre inversores, empleados, comunidades, reguladores y clientes. A esto se suman riesgos climáticos que ya constituyen variables de negocio, transformaciones tecnológicas aceleradas y una creciente importancia de la confianza para acceder al capital, al talento y a los mercados.
En ese escenario, la discusión deja de centrarse en si las compañías deben incorporar la sostenibilidad a su estrategia. La pregunta, plantea Crespo, pasa a ser si pueden continuar tomando decisiones con los mismos criterios del pasado para competir en el futuro.
La idea adquiere relevancia porque, desde su perspectiva, estrategia, asignación de capital, innovación y ejecución —cuatro capacidades tradicionales del management— dependen de una condición previa: la calidad de las decisiones. Una estrategia basada en malas decisiones no puede sostenerse, al igual que una innovación o una política de resiliencia organizacional que parta de decisiones deficientes.
De allí surge una de sus principales tesis: la próxima ventaja competitiva no dependerá únicamente de la estrategia, el capital, la tecnología o la escala, sino de la capacidad de una organización para tomar mejores decisiones en un entorno crecientemente complejo.
En este marco, Crespo propuso redefinir el lugar de la sostenibilidad dentro de la empresa. Ya no debería ser considerada únicamente como una agenda, un conjunto de compromisos, un reporte o un área organizacional. “La sostenibilidad, en mi opinión, es una disciplina para elevar la calidad de nuestras decisiones”, afirmó.
Su aporte estaría precisamente en obligar a incorporar variables que tradicionalmente quedaban fuera de las decisiones de negocio: el largo plazo, la resiliencia, la confianza, las interdependencias, los riesgos sistémicos y la creación de valor para el ecosistema del que depende una compañía.
La experiencia de CMI Capital
Crespo vinculó esta perspectiva con la experiencia de CMI Capital, la agrupación de negocios de Corporación Multiinversiones dedicada al desarrollo, operación y gestión de activos de largo plazo en infraestructura energética, desarrollo inmobiliario e inversiones financieras. Según explicó, la compañía administra aproximadamente US$3.700 millones en activos y tiene presencia en ocho países de Centroamérica y el Caribe.
La naturaleza de esas inversiones —con activos cuya vida útil puede extenderse durante 20, 30 o 50 años— llevó a la organización a replantearse qué significa gestionar el negocio. Más que administrar activos, sostuvo Crespo, la tarea consiste en administrar decisiones.
Ese enfoque modificó incluso las preguntas que preceden a una inversión. En lugar de preguntarse únicamente si un proyecto es atractivo en el presente, CMI Capital comenzó a evaluar si continuará siendo una buena inversión dentro de 30 años, qué riesgos todavía no están siendo considerados, qué capacidades necesitará el activo para mantenerse competitivo, cómo afectará la decisión a la confianza de sus grupos de interés y qué tan resiliente será frente a un entorno más incierto.
La diferencia, según Crespo, está en que la sostenibilidad no aparece después de la decisión como un filtro de cumplimiento. Las variables financieras, operativas, ambientales, sociales y de gobernanza deben interactuar desde el comienzo del proceso.
En ese sentido, presentó tres ejemplos vinculados con los negocios de CMI Capital. En proyectos de infraestructura energética, la compañía incorporó el vínculo con las comunidades como una variable relacionada con la viabilidad de largo plazo de las inversiones. En el norte de Guatemala, esto derivó en iniciativas de nutrición infantil, educación digital, formación y emprendimiento comunitario. Crespo remarcó que la organización no las entiende como filantropía, sino como decisiones de negocio destinadas a fortalecer la resiliencia de sus proyectos.
En el negocio inmobiliario, el razonamiento se trasladó a las pequeñas y medianas empresas que operan en sus centros comerciales. La compañía desarrolló programas de formación técnica, comercial, financiera, fiscal y empresarial bajo la premisa de que el crecimiento de esos negocios también fortalece el ecosistema en el que opera el activo.
En el negocio financiero, la misma lógica llevó a desarrollar soluciones de factoring, capital de trabajo y financiamiento de mediano y largo plazo destinadas a ampliar las posibilidades de crecimiento de empresas que forman parte de su cadena de valor.
El denominador común es que las decisiones de asignación de capital incorporan simultáneamente cuestiones como exposición regulatoria, resiliencia climática, licencia social para operar, gobernanza, disponibilidad futura de recursos, adaptación tecnológica y capacidad de generar valor para el ecosistema.
El resultado, según Crespo, es que los criterios ASG dejaron de pertenecer a un departamento específico y pasaron a formar parte de la inteligencia con la que se toman decisiones. La sostenibilidad, en esa concepción, “dejó de ser un tema” para convertirse en una capacidad organizacional.
Tres decisiones para crear valor en el largo plazo
A partir de esa experiencia, Crespo identificó tres tipos de decisiones que, en su opinión, caracterizan a las organizaciones mejor preparadas para crear valor sostenible.
La primera es decidir con un horizonte más largo que el próximo trimestre. Las presiones de corto plazo son inevitables, pero el liderazgo requiere equilibrarlas con una perspectiva más amplia. Para una empresa que desarrolla activos con una vida útil de décadas, la pregunta no puede limitarse al valor que generará una inversión el próximo año. También debe considerar cómo evolucionarán la regulación, la tecnología, los riesgos climáticos, las expectativas sociales y las capacidades necesarias para mantener la competitividad.
En esta mirada, el largo plazo no es simplemente un período temporal. Es una disciplina de pensamiento que modifica las decisiones presentes.
La segunda es decidir anticipando la incertidumbre, en lugar de reaccionar ante ella. Crespo cuestionó una concepción tradicional de la gestión de riesgos basada en esperar que aparezcan los problemas para responder. Las organizaciones resilientes, sostuvo, son aquellas que desarrollan capacidades para anticipar cambios regulatorios, tecnológicos, sociales, financieros y climáticos.
Pero la anticipación no dependería exclusivamente de herramientas analíticas. También requiere conversaciones de calidad dentro y fuera de la organización: escuchar antes de decidir, dialogar antes de invertir, comprender el contexto, contrastar supuestos y cuestionar las propias certezas.
La tercera es decidir fortaleciendo el ecosistema que hace posible la creación de valor. Para Crespo, ninguna empresa crea valor de manera aislada. Proveedores, clientes, colaboradores, comunidades, inversores, gobiernos, universidades y aliados estratégicos forman parte del ecosistema del negocio.
Fortalecer esas relaciones puede traducirse en mayor productividad, menor exposición a riesgos y mayor confianza. Por eso, iniciativas destinadas a desarrollar proveedores, facilitar liquidez a pequeñas empresas o construir relaciones de largo plazo con comunidades no deberían analizarse únicamente como programas sociales: también pueden constituir una estrategia para proteger la capacidad futura de generación de valor.
De maximizar valor a construir valor que perdure
Las tres decisiones comparten un elemento: obligan a ampliar el campo de visión de la empresa. Implican mirar más lejos, incorporar más variables, escuchar más voces y comprender mejor las interdependencias que afectan al negocio.
Desde esa perspectiva, la sostenibilidad no compite con la disciplina empresarial, sino que la profundiza. Su aporte estratégico estaría en mejorar la calidad de las decisiones a partir de una comprensión más amplia de la realidad.
Por eso, al regresar a la pregunta inicial sobre una eventual pérdida de relevancia de la sostenibilidad, Crespo planteó una respuesta diferente: no está desapareciendo la sostenibilidad, sino una manera antigua de entenderla.
En su recorrido, identificó distintas etapas: primero como una responsabilidad, luego como una ventaja reputacional y posteriormente como parte de la gestión de riesgos. Todas esas dimensiones siguen teniendo importancia, pero el siguiente paso consiste en integrarlas en una forma diferente de liderar.
La consecuencia es una reformulación del propio concepto de creación de valor. “La creación de valor sostenible no es el resultado de hacer más sostenibilidad, es el resultado de tomar mejores decisiones”, sostuvo. Decisiones que consideren simultáneamente el corto y el largo plazo, los riesgos visibles y los no visibles, y las condiciones del ecosistema que hacen posible el éxito empresarial.
Esta visión también modifica la definición de liderazgo. Para Crespo, liderar ya no consiste únicamente en inspirar personas, construir organizaciones o ejecutar estrategias. Consiste en elevar la calidad de las decisiones de una organización para crear valor que pueda perdurar en el tiempo.
En última instancia, el legado de una compañía no estaría determinado solamente por el tamaño de sus activos, sus inversiones o sus resultados anuales, sino por las decisiones que acumuló a lo largo del tiempo, especialmente aquellas adoptadas frente a escenarios de incertidumbre.
La conclusión de Crespo llevó la discusión todavía más lejos: el desafío de la próxima generación de líderes empresariales será hacer que las organizaciones sean “merecedoras del futuro”. Esto implica preguntarse no solo cuánto valor generará una decisión hoy, sino qué tipo de valor está creando, si seguirá siendo una buena decisión dentro de 30 años y qué futuro hace posible para las personas y organizaciones que forman parte de su ecosistema.
En esa perspectiva, la sostenibilidad deja de depender de cuánto comunica una empresa sobre sus compromisos y pasa a medirse por la lógica que está detrás de sus decisiones. La cuestión central ya no sería cuánto espacio ocupa la sostenibilidad dentro de la agenda corporativa, sino cuánto contribuye a que la empresa decida mejor, anticipe riesgos, fortalezca sus relaciones y preserve su capacidad de crear valor en el tiempo.
