La colaboración seguirá siendo una herramienta central para que las empresas aborden desafíos de sostenibilidad que exceden sus capacidades individuales, pero los modelos tradicionales están entrando en una nueva etapa. Un análisis de BSR advierte que las alianzas empresariales deberán adaptarse a un escenario marcado por la fragmentación geopolítica, la divergencia regulatoria, la menor disponibilidad de financiamiento, el mayor escrutinio político y legal y la irrupción de la inteligencia artificial.
Los desafíos vinculados con el cambio climático, los derechos humanos, la naturaleza, el abastecimiento responsable, la resiliencia de las cadenas de suministro y las condiciones sociales y ambientales tienen una característica en común: son sistémicos. Atraviesan sectores, geografías, jurisdicciones y cadenas de valor, por lo que ninguna empresa, organización de la sociedad civil, gobierno o financiador dispone por sí solo de toda la autoridad, información, legitimidad o capacidad de influencia necesaria para resolverlos.
Sin embargo, según el informe “The Future of Sustainable Business Collaboration”, elaborado por BSR, las condiciones en las que se produce esa colaboración están cambiando rápidamente. El resultado será una transformación en la manera en que las empresas construyen alianzas para avanzar en sostenibilidad.
Del consenso a la implementación
Uno de los principales cambios identificados por BSR es el cuestionamiento creciente de las colaboraciones amplias que concentran sus esfuerzos en alcanzar consensos, generar conciencia, establecer compromisos o acordar principios comunes, pero que no consiguen traducir esos acuerdos en acciones concretas.
Esto no significa que el alineamiento deje de ser importante. El problema aparece cuando la colaboración se queda en esa instancia y no existe una ruta clara hacia la implementación, el impacto y la generación de valor para las empresas.
Por eso, el modelo que comienza a ganar relevancia es más selectivo, específico y orientado a resultados. La pregunta deja de ser solamente quiénes pueden sentarse alrededor de una misma mesa para pasar a ser qué tipo de colaboración requiere determinado problema, qué actores son realmente necesarios y qué resultado concreto se busca alcanzar.
En este nuevo enfoque, BSR plantea que las organizaciones deberán elegir con mayor cuidado el modelo de colaboración que utilizan, en función del problema, el contexto y el resultado esperado.
Un entorno más fragmentado
La transformación de las alianzas empresariales también estará condicionada por el contexto en el que deberán operar.
BSR identifica una creciente fragmentación geopolítica que está modificando las alianzas internacionales, las relaciones comerciales y el espacio político disponible para la cooperación transfronteriza. Al mismo tiempo, los marcos regulatorios están aumentando y divergiendo entre jurisdicciones, aunque algunos estándares avanzan hacia una mayor convergencia.
A esto se suma una mayor presión sobre el financiamiento, que tiende a estar más vinculado con prioridades de corto plazo. También crece el escrutinio político y legal sobre determinadas formas de colaboración empresarial en algunos mercados.
Para las empresas, esto implica que ya no será posible diseñar alianzas suponiendo condiciones estables durante todo su ciclo de vida. La capacidad de adaptación y resiliencia frente a interrupciones pasará a formar parte del diseño mismo de la colaboración.
La confianza como infraestructura
Otro de los cambios señalados por BSR está relacionado con la confianza. La organización advierte que sostener la confianza en las instituciones, los datos e incluso en la identidad de quienes participan en una colaboración resulta cada vez más complejo. En este contexto, construir un entendimiento compartido ya no puede considerarse un resultado automático de reunir a diferentes actores.
Por el contrario, la confianza y el entendimiento común deberán ser tratados como infraestructura crítica de la colaboración.
Esto también supone prestar mayor atención a cuestiones como la representación de los participantes, la distribución del poder y los mecanismos de gobernanza. Para que una alianza sea efectiva, no alcanzará con definir objetivos comunes: será necesario establecer quién toma decisiones, cómo se distribuye la influencia y cómo se mantienen la legitimidad y la rendición de cuentas.
El impacto de la inteligencia artificial
La inteligencia artificial aparece como otro de los factores que pueden modificar profundamente la colaboración empresarial durante la próxima década.
Según BSR, la IA ya está comenzando a transformar la manera en que las organizaciones generan conocimiento, toman decisiones e interactúan entre sí. Pero su incorporación también introduce nuevos riesgos para la calidad de las relaciones colaborativas.
El informe plantea que el uso de tecnología, particularmente de IA, deberá ser gobernado de manera deliberada para fortalecer —y no debilitar— la rendición de cuentas, la representación y el juicio humano.
La cuestión no será simplemente incorporar herramientas de IA a las alianzas existentes, sino definir bajo qué reglas se utilizan, qué decisiones pueden apoyarse en sistemas tecnológicos y cuáles requieren necesariamente intervención humana.
Tres escenarios para anticipar el cambio
Para analizar cómo podrían evolucionar estos modelos, BSR combinó entrevistas con profesionales de empresas, financiadores, organismos multilaterales, sociedad civil e intermediarios de colaboración con investigaciones sobre tendencias y señales de cambio.
El análisis incorporó además tres escenarios construidos a partir de dos incertidumbres consideradas críticas: el grado de fragmentación geopolítica y el papel de la inteligencia artificial en la toma de decisiones.
Estos escenarios fueron discutidos posteriormente en un taller con parte de los entrevistados y profesionales de BSR. El objetivo no fue predecir cuál será el futuro, sino poner a prueba supuestos y explorar cómo diferentes contextos podrían modificar el propósito, el diseño, la gobernanza y las prácticas de colaboración.
De ese ejercicio surge una conclusión central: las empresas deberán prepararse para colaborar en condiciones mucho menos previsibles que las actuales.
Una nueva agenda para las alianzas empresariales
Para BSR, la necesidad de colaborar no disminuirá. Por el contrario, aumentará a medida que los problemas de sostenibilidad se vuelvan más interconectados y las condiciones que permiten a las empresas operar —como cadenas de suministro resilientes, comunidades prósperas, instituciones efectivas, ecosistemas saludables y un clima estable— se vuelvan más frágiles.
La diferencia estará en cómo se colabora.
Las organizaciones deberán ser más intencionales al decidir cuándo una colaboración es necesaria, qué función debe cumplir, quiénes tienen que participar, cómo se gobierna el poder, qué papel tendrá la tecnología, cómo se construirá la confianza y de qué manera se llevará adelante la implementación.
En ese sentido, el futuro de la colaboración empresarial sostenible no apunta a abandonar las alianzas, sino a hacerlas más estratégicas. Como sintetizó Molly Walton, directora de Energy en We Mean Business Coalition, una de las participantes del trabajo: “La respuesta no es alejarnos de la colaboración, sino ser más intencionales sobre cuándo y cómo colaboramos”.
La conclusión de BSR marca así un cambio de lógica: en un entorno más fragmentado, volátil y tecnológicamente complejo, el valor de una colaboración ya no estará determinado principalmente por la cantidad de organizaciones que consiga reunir, sino por su capacidad para resolver un problema concreto y convertir el alineamiento en resultados.
