Un nuevo estudio de BSR identifica un desplazamiento de las prioridades hacia la implementación, la integración en las áreas de negocio y la justificación económica de las iniciativas. El cambio también plantea interrogantes sobre la autonomía de los equipos de sostenibilidad, el peso del cumplimiento regulatorio y la capacidad de las empresas para mantener sus objetivos ambientales y sociales en un escenario de incertidumbre.
Foto: Laura Gitman, autora principal del estudio de BSR.
Esta son las principales conclusiones de “The Next Gen CSO: Driving Business Integration and Planning for Uncertainty”, un estudio elaborado por BSR a partir de entrevistas realizadas en julio y agosto de 2026 a 27 líderes de sostenibilidad de compañías de distintos sectores, con sede en América del Norte, Europa y Japón.
La investigación identifica cinco tendencias que están redefiniendo la gestión de la sostenibilidad: el paso de la ambición a la implementación, una definición más precisa del valor empresarial, la integración de la agenda en las distintas funciones corporativas, el peso creciente de las exigencias regulatorias y la transformación del rol del director de sostenibilidad.
El análisis se desarrolla en un escenario de incertidumbre económica, tensiones geopolíticas, cambios regulatorios y nuevas tecnologías, incluida la inteligencia artificial. Frente a estas condiciones, las empresas buscan concentrar recursos en iniciativas que puedan ejecutarse, contribuir al desempeño del negocio y sostenerse en el largo plazo.
De los compromisos a la implementación
El primer cambio señalado por BSR es la creciente distancia entre establecer objetivos y demostrar avances concretos. Según el estudio, casi todos los líderes entrevistados afirmaron que están priorizando la ejecución por encima de la definición de nuevas metas o aspiraciones. La implementación de las estrategias climáticas, en particular, ganaría importancia frente al establecimiento de objetivos adicionales.
La tendencia no implica necesariamente abandonar los compromisos existentes, sino someterlos a un mayor escrutinio. Las empresas buscan contar con planes de ejecución creíbles y evitar que las declaraciones de largo plazo pierdan relevancia por la falta de avances verificables.
Este desplazamiento también supone revisar la asignación de recursos y la cantidad de prioridades que una organización puede gestionar de manera efectiva. En lugar de ampliar indefinidamente la agenda, el desafío consiste en identificar qué iniciativas pueden generar cambios concretos y cómo incorporarlas en las operaciones y decisiones de inversión.
La implementación, en este sentido, se convierte en una prueba de credibilidad para las estrategias corporativas de sostenibilidad.
El valor de negocio gana precisión
La segunda tendencia es la necesidad de demostrar con mayor claridad cómo las cuestiones ambientales y sociales afectan el desempeño empresarial.
De acuerdo con BSR, las referencias generales a la creación de valor están dando paso a argumentos más específicos sobre la relación entre sostenibilidad y variables como los costos, los riesgos, la resiliencia operativa, el crecimiento, la relación con los clientes y la continuidad del negocio.
Esta evolución exige que los responsables de sostenibilidad puedan explicar por qué una iniciativa es relevante para la empresa, qué problemas contribuye a resolver y qué decisiones requiere. La conexión con el negocio deja de ser una justificación genérica para convertirse en un criterio de priorización.
El cambio también modifica la conversación con la alta dirección. Para obtener respaldo ejecutivo y presupuestario, los equipos de sostenibilidad necesitan vincular sus propuestas con las necesidades concretas de la organización, sin perder de vista los impactos ambientales y sociales que buscan abordar.
Sin embargo, el estudio plantea una cuestión de fondo: demostrar valor empresarial no debería reducir la sostenibilidad a aquellas iniciativas con beneficios financieros inmediatos. Los desafíos sistémicos requieren horizontes de planificación más amplios y decisiones cuyos resultados pueden exceder los ciclos habituales de gestión.
La sostenibilidad se integra y pierde centralidad como función
Una de las conclusiones más relevantes del informe es que la integración de la sostenibilidad avanza dentro de las estructuras corporativas. Casi todos los entrevistados describieron una mayor incorporación de estos temas en el negocio y una tendencia a trasladar la responsabilidad por su implementación hacia otras áreas.
Planificación, gestión de riesgos, desarrollo de productos, operaciones, compras, inversiones y gobierno corporativo aparecen como ámbitos en los que la sostenibilidad debe formar parte de las decisiones habituales, en lugar de permanecer concentrada en un equipo especializado.
Este proceso genera una paradoja para los CSO. Cuanto más logran incorporar la sostenibilidad en las distintas funciones, menos exclusiva resulta su responsabilidad sobre la agenda. La ejecución pasa a depender de directivos y equipos que tienen a su cargo las decisiones operativas y financieras.
La pérdida de centralidad de la función, por lo tanto, no necesariamente representa un retroceso. Puede ser una señal de madurez organizacional, siempre que la integración produzca cambios efectivos en las prácticas empresariales.
El riesgo aparece cuando la transferencia de responsabilidades diluye la rendición de cuentas o convierte la sostenibilidad en una referencia transversal sin responsables claros. Para evitarlo, BSR destaca la importancia de construir mecanismos de gobernanza, coordinación y colaboración entre áreas.
Regulación: avances en gestión, presión sobre los recursos
El cuarto eje del estudio se refiere al papel de las exigencias regulatorias. BSR resume esta tensión con una idea: la regulación eleva el piso de la gestión corporativa, pero puede reducir el techo de la ambición.
Por un lado, los requerimientos normativos contribuyen a fortalecer la calidad de los datos, los sistemas de control, la gobernanza y la rendición de cuentas. También pueden aportar legitimidad a la agenda de sostenibilidad y establecer estándares mínimos de actuación.
Por otro, la fragmentación y los cambios en las exigencias regulatorias pueden absorber tiempo, presupuesto y capacidades que las empresas podrían destinar a la innovación o a la implementación de iniciativas con mayor impacto.
La tensión es especialmente relevante para organizaciones que operan en distintas jurisdicciones y deben responder a marcos normativos que no siempre evolucionan de manera coordinada.
El desafío consiste en cumplir con las obligaciones aplicables sin permitir que la gestión de reportes y requisitos formales desplace las decisiones que pueden producir mejoras ambientales y sociales. En la lectura de BSR, el cumplimiento es una condición necesaria, pero no suficiente, para una estrategia de sostenibilidad eficaz.
Un CSO con mayor capacidad de anticipación e influencia
Las transformaciones identificadas por el informe también modifican las competencias que se esperan del director de sostenibilidad.
En un escenario en el que las responsabilidades se distribuyen entre distintas áreas, el valor estratégico del CSO ya no depende únicamente de gestionar un portafolio de iniciativas o coordinar la elaboración de reportes. Su aporte diferencial consiste en conectar asuntos que suelen abordarse de manera separada dentro de las organizaciones.
Esto implica anticipar riesgos y oportunidades, interpretar cómo los cambios ambientales y sociales pueden afectar las decisiones empresariales, generar acuerdos entre funciones y mantener la atención sobre problemas de largo plazo que no pertenecen exclusivamente a un departamento.
El estudio también advierte sobre la inestabilidad de las prioridades corporativas. Más de uno de cada tres ejecutivos entrevistados había atravesado una transición de CEO en los dos años anteriores. Estos cambios pueden alterar el respaldo de la alta dirección y obligar a los responsables de sostenibilidad a justificar nuevamente la relevancia de su función.
En consecuencia, la capacidad de construir coaliciones internas y establecer vínculos entre la sostenibilidad y la estrategia general del negocio adquiere mayor importancia. El CSO debe poder trabajar con quienes controlan presupuestos, inversiones y operaciones, además de mantener una perspectiva transversal que permita identificar riesgos que podrían quedar fuera del análisis de cada área.
Integrar no es suficiente
La conclusión central de BSR es que la próxima etapa de la sostenibilidad corporativa estará definida menos por la amplitud de los compromisos que por la capacidad de traducirlos en resultados.
La integración en el negocio puede hacer que la sostenibilidad sea menos visible como agenda independiente y, al mismo tiempo, más relevante para el funcionamiento de la organización. Pero esa evolución solo representa un avance si se traduce en cambios concretos en las decisiones, las inversiones, la innovación y la ejecución.
El desafío para las empresas será evitar que la búsqueda de eficiencia, el cumplimiento regulatorio y la presión por demostrar valor inmediato reduzcan la ambición frente a problemas ambientales y sociales de largo plazo.
Para los CSO, el cambio supone redefinir su contribución: menos centrada en controlar una agenda propia y más orientada a influir en decisiones distribuidas por toda la organización. La integración, por sí sola, no garantiza mejores resultados. La medida decisiva será si permite acelerar el progreso ambiental y social a la escala que exigen los desafíos actuales.
