Durante el Foro Iberoamericano de CentraRSE, celebrado en Guatemala entre el 2 y el 7 de agosto, Juan Pablo Morataya, director ejecutivo de CentraRSE; Sergio Rengifo Caicedo, director ejecutivo de CECODES; y Sebastián Bigorito, director ejecutivo del CEADS, mantuvieron una conversación donde analizaron el cambio de ciclo que atraviesa la sostenibilidad corporativa, cuya agenda enfrenta ahora un escenario de mayor presión competitiva, incertidumbre regulatoria y tensiones geopolíticas. Los tres coincidieron en que el momento actual no representa el final de la sostenibilidad, sino el comienzo de una etapa más pragmática, selectiva y vinculada con la competitividad empresarial.
Foto: Sergio Rengifo Caicedo, director ejecutivo de CECODES, Juan Pablo Morataya, director ejecutivo de CentraRSE, y Sebastián Bigorito, director ejecutivo del CEADS, conversando en la edición 2026 del Foro Iberoamericano de CentraRSE.
El encuentro partió de un diagnóstico compartido: la sostenibilidad llegó al final de un ciclo caracterizado por una expansión acelerada de herramientas, metodologías, regulaciones, certificaciones y compromisos, que en muchos casos crecieron más rápido que la capacidad de las organizaciones para incorporarlos. Para Bigorito, esto generó una brecha entre la ambición y la capacidad operacional de las empresas, acompañada por una “inflación narrativa”: demasiado discurso frente a una capacidad de ejecución más limitada.
“Estamos ante el fin de un ciclo”, planteó el director ejecutivo del CEADS, al cuestionar la idea de que la sostenibilidad haya llegado a su fin. Su interpretación es diferente: el ciclo expansivo se agotó por su propio peso y el contexto geopolítico terminó acelerando un proceso que ya era necesario.
La nueva etapa, sostuvo, requiere una recalibración estratégica. Y esa recalibración no ocurrirá de manera automática: deberá ser liderada por las empresas. En un contexto caracterizado por alta incertidumbre y presión competitiva, la sostenibilidad comienza a vincularse de manera más estrecha con riesgos, resiliencia, continuidad del negocio, eficiencia de procesos y productividad.
“El sistema operativo hoy es la competitividad”, sintetizó Bigorito. Los fundamentos de la sostenibilidad, según su planteo, no desaparecieron; cambió la manera de incorporarlos a la gestión empresarial.
Del compromiso climático a la lógica económica
Morataya coincidió con esa lectura y agregó un elemento particularmente relevante para América Latina: la necesidad de despolitizar la sostenibilidad. Según explicó, durante los últimos años las cuestiones sociales y ambientales fueron asociadas en algunos contextos con determinadas posiciones ideológicas, lo que terminó convirtiendo una agenda empresarial en una discusión política.
Para el director ejecutivo de CentraRSE, el nuevo escenario puede permitir recuperar una visión más pragmática. Las empresas están incrementando inversiones en eficiencia, gestión ambiental y cuestiones sociales no necesariamente porque quieran identificarse con una determinada narrativa climática, sino porque encuentran razones económicas y financieras para hacerlo.
Según su mirada, la agenda comienza a transformarse en una conversación de alta dirección, en la que el sector financiero y los responsables de asignar capital adquieren un papel cada vez más importante.
El cambio implica también superar una etapa en la que la sostenibilidad podía quedar encapsulada en un área específica de la organización. La pregunta ya no es cuánto comunica una compañía sobre sus compromisos, sino cuánto contribuyen esos compromisos a mejorar su capacidad competitiva, reducir riesgos o generar valor.
La sostenibilidad como inversión: eficiencia, resiliencia y capital
Rengifo llevó esa discusión directamente al terreno de la rentabilidad. Desde la experiencia de CECODES y su vínculo con el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), planteó que para el sector privado la sostenibilidad debe demostrar que puede convertirse en un buen negocio.
El ejecutivo citó un estudio realizado por WBCSD junto con KPMG según el cual el 88% de las empresas del WBCSD considera que la sostenibilidad es hoy un mejor negocio que antes. Para Rengifo, esto refleja un cambio fundamental: la sostenibilidad dejó de ser exclusivamente una cuestión técnica para convertirse en una oportunidad de creación de valor para quienes toman las decisiones.
En ese marco, identificó tres grandes mecanismos para conectar sostenibilidad y retorno empresarial.
El primero es la eficiencia operativa. La transición energética, por ejemplo, puede dejar de presentarse únicamente como una herramienta para reducir emisiones y convertirse en una inversión orientada a disminuir costos energéticos. La economía circular, a su vez, puede llevar a las compañías a replantear productos y modelos de negocio. La conclusión es que no se trata de copiar modelos exitosos, sino de adaptarlos a la realidad de cada negocio.
El segundo mecanismo es la gestión de riesgos y la resiliencia empresarial. En un escenario en el que los efectos del cambio climático ya son visibles, Rengifo planteó que las compañías necesitan avanzar desde una lógica centrada exclusivamente en la mitigación hacia una mayor inversión en adaptación.
La resiliencia supone anticiparse a los riesgos, incorporar esa información a la estrategia y convertir los cambios en oportunidades. Para ello, advirtió, se necesita además una mirada de largo plazo que permita superar una de las principales barreras identificadas por el estudio de WBCSD y KPMG: el cortoplacismo.
El tercer mecanismo es el acceso al capital y la generación de valor financiero de largo plazo. En este punto, las taxonomías verdes y otras herramientas de financiación pueden contribuir a canalizar recursos hacia proyectos que integren objetivos ambientales y sociales con retornos financieros.
Menos reportes, más foco
Uno de los puntos de mayor autocrítica durante la conversación fue la proliferación de estándares, metodologías y requerimientos de reporte.
Morataya reconoció que las propias organizaciones dedicadas a promover la sostenibilidad contribuyeron, en ocasiones, a generar esa sobrecarga. El resultado fue que algunas empresas terminaron produciendo numerosos reportes y respondiendo a múltiples estándares sin que eso necesariamente significara una mejor gestión.
“Nos pasaba, hacíamos ejercicios de materialidad y una empresa salía que tenía 33 temas materiales. Perdón, eso es imposible gestionarlo”, señaló.
La nueva lógica, sostuvo, debe partir de una pregunta diferente: en qué mercado opera la compañía, cuáles son sus principales impactos y dónde están sus riesgos. A partir de allí deberían definirse la estrategia y el tipo de información que efectivamente necesita reportar.
La dimensión de los informes tampoco debería confundirse con la calidad de la gestión. Un reporte de 300 páginas no necesariamente demuestra una mejor gestión que uno de 20 páginas si este último presenta indicadores claros, transparencia sobre los impactos relevantes y una conexión evidente con el modelo de negocio.
La sostenibilidad, por tanto, comienza a desplazarse desde una lógica de “cumplimiento” hacia una lógica de priorización.
El desafío pendiente: llevar la sostenibilidad al gobierno corporativo
Para Bigorito, esa transformación todavía tiene una asignatura pendiente: lograr que la sostenibilidad llegue efectivamente al gobierno corporativo.
La creación de comités ESG o de sostenibilidad puede ser útil, pero no alcanza si se limita a generar un espacio formal dentro de la estructura organizativa. El objetivo debería ser que la sostenibilidad tenga una función concreta dentro del governance y que quede vinculada con la estrategia de largo plazo.
El problema, explicó, es que el ciclo de vida de un CEO suele ser de cuatro o cinco años, mientras que las decisiones estratégicas sobre resiliencia, transformación productiva, clima o naturaleza pueden tener horizontes de décadas.
Por eso, la sostenibilidad no debería depender exclusivamente de una persona o del management de turno. Necesita mecanismos de gobierno que permitan mantenerla vinculada con la misión, la generación de valor de largo plazo y la prevención de pérdidas de valor en el corto plazo.
En esa lógica, Bigorito resumió el cambio conceptual: la sostenibilidad es estrategia, gestión y control de gestión. El desafío consiste ahora en encontrar mecanismos para que ese enfoque se instale de manera estable en los órganos donde se toman las decisiones más importantes.
Hablar el lenguaje de los CEO
Rengifo puso el foco en otro cambio necesario: la forma en que quienes trabajan en sostenibilidad se relacionan con la alta dirección.
Para ilustrarlo, contó el caso de un ingeniero ambiental que había logrado reducir significativamente el consumo de agua de una compañía. Cuando presentó sus resultados ante el presidente de la empresa, recibió una pregunta aparentemente sencilla: cuánto dinero había ahorrado. El ahorro no alcanzaba siquiera para cubrir el salario del propio ingeniero.
La anécdota, sostuvo, muestra que tener un buen indicador ambiental no es suficiente. Es necesario entender qué problema estratégico enfrenta la compañía y demostrar cómo una iniciativa de sostenibilidad contribuye a resolverlo.
Eso exige adaptar el lenguaje. Los presidentes hablan de estrategia, crecimiento, riesgos, mercados y capital; los inversionistas necesitan información que les permita anticipar el futuro, no únicamente conocer el desempeño pasado.
Por eso, Rengifo propuso trabajar con casos empresariales que permitan demostrar que la sostenibilidad puede ser un buen negocio. No para copiar y pegar soluciones, sino para inspirar a otras compañías a adaptar esas experiencias a sus propios contextos.
“Hay que conocer y adaptar a la realidad de mi negocio”, resumió.
Una agenda diferente para cada empresa
La conversación también dejó planteada una advertencia contra las recetas universales. Una estrategia de sostenibilidad para Guatemala no necesariamente puede trasladarse sin modificaciones a Argentina o Colombia. Las prioridades dependen de los mercados, los territorios, la estructura productiva, los riesgos y las condiciones sociales y ambientales de cada país.
Ese enfoque también implica focalizar. Para Rengifo, las compañías no necesitan abordar simultáneamente todos los temas. Deben identificar cuáles son realmente críticos para su negocio y concentrar allí sus recursos.
La misma lógica debería aplicarse a las cadenas de valor. Las grandes compañías tienen la posibilidad de extender esta transformación hacia sus proveedores, especialmente en ámbitos como el cambio climático, los derechos humanos y la naturaleza. En materia de emisiones, Rengifo destacó el peso del Scope 3 y la necesidad de involucrar a las pequeñas y medianas empresas que forman parte de las cadenas de suministro.
De una agenda encapsulada a una forma de tomar decisiones
Hacia el cierre, Morataya volvió sobre una de las ideas que atravesó todo el diálogo: la sostenibilidad no puede permanecer como un programa, un comité o un conjunto de buenas prácticas encapsuladas dentro del management.
El verdadero cambio se producirá cuando forme parte de la conversación en la que las juntas directivas y los equipos ejecutivos definen el futuro de la compañía.
La pregunta, entonces, deja de ser cómo evitar quedar atrapado entre el cumplimiento normativo y el temor al greenwashing. El desafío es utilizar la sostenibilidad para tomar mejores decisiones empresariales.
En esa transición, el rol de las juntas directivas resulta central: deben pensar en horizontes de cinco, diez o treinta años, y no únicamente en los resultados del próximo trimestre.
“La sostenibilidad ya no solo es un programa, un comité o buenas acciones; hoy es la forma en la que vamos a tomar las decisiones para crear las empresas de futuro”, planteó Morataya.
La conversación entre los tres ejecutivos dejó así una definición precisa del momento que atraviesa la agenda. No se trata de abandonar la sostenibilidad, sino de quitarle aquello que la volvió difícil de gestionar: la dispersión, la sobrecarga metodológica, el exceso de discurso y la desconexión con el negocio.
El siguiente capítulo exige algo más complejo: hacer de la sostenibilidad una disciplina empresarial capaz de demostrar valor, anticipar riesgos, fortalecer la resiliencia y orientar las decisiones de largo plazo. Y para que ese cambio sea efectivo, coincidieron los tres, será necesario que deje definitivamente de ser una agenda de especialistas para convertirse en una responsabilidad del conjunto de la alta dirección.
