En la Cumbre de Líderes 2026 de Naciones Unidas, el director global de Inteligencia en Sostenibilidad de BBVA sostuvo que el objetivo de los Chief Sustainability Officers (CSO) es conseguir que las áreas financieras, comerciales y de riesgos incorporen la sostenibilidad en sus decisiones sin depender de una intervención permanente del área especializada. Para lograrlo, planteó que estos líderes deben pasar de comunicar iniciativas a impulsar cambios estratégicos y transformaciones sectoriales.
Foto: Antoni Ballabriga, director global de Inteligencia en Sostenibilidad de BBVA, exponiendo en la Cumbre de Líderes 2026 de Naciones Unidas.
¿Cuándo puede considerarse exitoso un director de sostenibilidad? Para Antoni Ballabriga, director global de Inteligencia en Sostenibilidad de BBVA, la respuesta puede resultar incómoda: cuando la empresa ya no necesita recurrir a él para incorporar la sostenibilidad en sus decisiones.
Durante su exposición en la Cumbre de Líderes 2026 del Pacto Global de las Naciones Unidas, celebrada en Nueva York, Ballabriga describió el desafío de los CSO como una evolución desde la comunicación de compromisos hasta la transformación del negocio. El objetivo final, sostuvo, es que la sostenibilidad deje de ser una función aislada y se convierta en una capacidad transversal de la organización.
Para ilustrar esta idea, utilizó el concepto de un CSO “biodegradable”: un líder cuyo trabajo termina integrado en las prácticas de las demás áreas, desde finanzas y riesgos hasta las funciones comerciales. No se trata de que desaparezca la necesidad de gestionar los impactos ambientales y sociales, sino de que esa responsabilidad deje de concentrarse en un departamento específico.
De comunicar iniciativas a transformar el negocio
Ballabriga identificó tres principios para orientar la evolución del liderazgo en sostenibilidad. El primero consiste en asumir que la agenda es un imperativo competitivo y no solamente una responsabilidad ambiental o reputacional.
Desde esta perspectiva, los CSO deben ayudar a las empresas a utilizar la sostenibilidad para diferenciar sus propuestas de valor, fortalecer su resiliencia, desarrollar capacidades y mejorar su posicionamiento en el mercado. La pregunta deja de ser únicamente qué impactos genera una compañía y pasa a incluir cómo puede integrar estos desafíos en su estrategia de crecimiento.
Esta transformación requiere superar un modelo en el que el área de sostenibilidad se limita a comunicar iniciativas o elaborar planes. Su contribución debe reflejarse en decisiones concretas sobre inversiones, productos, financiación y operaciones.
El segundo principio es impulsar cambios sistémicos. Ballabriga advirtió que las empresas no pueden resolver por sí solas muchos de los desafíos de la transición. Por eso, los líderes en sostenibilidad deben trabajar tanto dentro de sus organizaciones como desde ellas, promoviendo alianzas con otras compañías, clientes y proveedores, además de contribuir al desarrollo de estándares sectoriales e influir en las políticas públicas.
El tercer principio es aceptar que el éxito de la función implica ceder protagonismo. Ballabriga describió una evolución que comienza con un mandato centrado en comunicar lo que hace la empresa, continúa con el reconocimiento de la capacidad del área para mejorar su desempeño y avanza hacia la integración de sus propuestas en la estrategia corporativa.
La etapa de madurez llega cuando las distintas funciones de la organización asumen la responsabilidad de aplicar criterios de sostenibilidad en sus propias decisiones. En ese momento, el CSO deja de ser el único impulsor de la agenda y pasa a actuar como facilitador de una transformación que ya forma parte del funcionamiento empresarial.
Un liderazgo condicionado por las transformaciones globales
La propuesta de Ballabriga se inscribe en un escenario en el que la sostenibilidad está cambiando de naturaleza. Al comienzo de su exposición, el directivo planteó una pregunta provocadora: ¿está muerta la sostenibilidad?
Su respuesta fue que puede estar perdiendo espacio como eslogan corporativo, estrategia de comunicación o ejercicio formal de cumplimiento, pero sigue teniendo potencial como motor de crecimiento, competitividad, resiliencia y creación de valor a largo plazo.
Para explicar este cambio, identificó cuatro fuerzas que están redefiniendo la agenda: el impacto climático, la geopolítica, la tecnología y el capital.
En materia climática, advirtió que la posibilidad de superar el umbral de calentamiento de 1,5 °C no elimina la necesidad de limitar ese exceso y reducir sus consecuencias. Aunque la innovación, las políticas públicas y las inversiones han mejorado las proyecciones, los avances siguen siendo insuficientes.
La geopolítica, por su parte, está fragmentando las respuestas. Europa busca un enfoque más pragmático, Estados Unidos experimenta retrocesos en determinados ámbitos y China utiliza la transición climática como estrategia industrial. En este contexto, las empresas deben conciliar sus objetivos de sostenibilidad con prioridades como la seguridad energética, la competitividad y la resiliencia.
La tecnología presenta otra tensión. Según las estimaciones de la Agencia Internacional de la Energía citadas por Ballabriga, alrededor del 55% de las actividades necesarias para alcanzar las emisiones netas cero ya cuenta con soluciones comercialmente viables. El resto enfrenta obstáculos, especialmente en sectores como el cemento y el acero. A la vez, tecnologías como la inteligencia artificial pueden incrementar la demanda de energía y agua, pero también contribuir al desarrollo de materiales y a mejorar la eficiencia de las redes eléctricas.
Por último, la transición requiere movilizar inversiones de gran magnitud. Para Ballabriga, estas transformaciones abren oportunidades empresariales, pero también exigen nuevas capacidades para identificar proyectos, evaluar riesgos y financiar soluciones.
El desafío de llevar la sostenibilidad a las decisiones financieras
El directivo identificó tres retos específicos para el sector financiero: integrar la sostenibilidad en las operaciones habituales, financiar tecnologías emergentes que todavía no tienen un modelo de negocio consolidado y movilizar capital privado hacia las economías emergentes.
El primero exige ir más allá de medir la exposición a sectores de riesgo o establecer objetivos climáticos. Los bancos deben incorporar el análisis de los planes de transición de sus clientes en los procesos de evaluación, financiación y asesoramiento. Ballabriga denominó transition intelligence a esta capacidad de comprender los cambios que necesita cada sector y utilizar ese conocimiento para orientar las decisiones financieras.
El segundo reto consiste en financiar tecnologías limpias que todavía no ofrecen retornos suficientemente claros. Para avanzar, propuso mejorar la evaluación de riesgos tecnológicos, regulatorios y comerciales, junto con políticas públicas previsibles que favorezcan la inversión. El financiamiento público debería reducir los riesgos de proyectos que aún no atraen capital privado suficiente, en lugar de sustituir inversiones que el mercado realizaría de todos modos.
El tercer desafío es ampliar el financiamiento climático para las economías emergentes. Ballabriga señaló que la movilización de 1,3 billones de dólares planteada para estos países continúa lejos de concretarse. Entre las medidas necesarias mencionó fortalecer las garantías, reducir los costos de transacción y agrupar y estandarizar operaciones para facilitar la participación de inversores privados.
Estos retos también delimitan el campo de acción de los CSO: su capacidad para influir en la estrategia depende, en buena medida, de que logren conectar los objetivos de sostenibilidad con las decisiones económicas y operativas de la compañía.
Cuando la sostenibilidad deja de depender del CSO
La reflexión final de Ballabriga plantea una revisión del papel tradicional de los responsables de sostenibilidad. Su relevancia no debería medirse únicamente por la visibilidad del área, su participación en los procesos corporativos o la cantidad de iniciativas que lidera, sino por su capacidad para modificar la forma en que la organización toma decisiones.
El cambio supone pasar de una agenda administrada por especialistas a una responsabilidad compartida por las áreas que definen la estrategia, asignan recursos, gestionan riesgos y desarrollan productos.
En esa lógica, que otras funciones asuman el trabajo inicialmente impulsado por el CSO no representa una pérdida de influencia, sino una señal de que la transformación está avanzando. La sostenibilidad deja de ser una actividad paralela y se incorpora al funcionamiento habitual de la empresa.
La pregunta que Ballabriga dejó planteada a sus colegas resume el desafío: ¿están preparados para medir su éxito por cuánto cambio ocurre sin ellos?
Su respuesta apunta a una nueva concepción del liderazgo en sostenibilidad: no construir una función permanentemente indispensable, sino desarrollar las capacidades para que la organización integre estos criterios de manera autónoma y sostenida.
